カメさん日報

行かなくてもいい会社には行かない、何をやらないかを決める！

カメさん日報です。

将棋の藤井聡太四段が、プロ入りしてから29連勝の大記録を打ち立て、その後、連勝は止まったものの、また、2連勝になりました。32戦31勝と驚異的な勝率を残しています。これは、羽生善治三冠王が出てきた時以上です。

https://www.nikkansports.com/general/nikkan/news/1853747.html

本日、弊社の社員からに、いろいろ営業の質問を受けましたので、藤井聡太四段を話題に、将棋の秘訣を話しました。

「将棋は、考えるゲームだと思われているが、実が、いかに考えないか？のゲームである」

最大合法手局面（一番指しての多い局面）は593通りです。そして、平均１１５手で勝負がつきます。
もちろん、選択肢が多い局面と少ない局面があります。チェスが一番少なく、次に将棋、一番多いのが囲碁ですが、最近は、囲碁でも、コンピュータが人間を破る事態になっています。これは、計算スピードが速くなった。いわゆるコンピュータの処理能力が高くなったからです。ところが人間ですから、急激に処理速度が上がることはありません。だらかこそ、最初から、読まなくてもいい手をいかに省略できるかが大切なのです。

さて、他の今回、質問があった営業活動で考えてみましょう。
営業活動で大切なことは、「行かなくてもいい会社には行かない」ことです。

受注に至るには必ず、条件が揃う必要があります。

１．ニーズ、ウォンツが明確　２．予算がある　３．意思決定者が窓口　４．意思決定のプロセスが分かっている　等

こうした条件が揃わない会社に、足しげく通うのはナンセンスであることは、少し考えればわかることです。
しかし、この前提を忘れて、担当者からいろいろ話があると足しげく通ったり、情報提供を熱心に行うことがあります。しかし、多くの場合、徒労に終わることは少し営業経験がある人は経験からわかると思います。
つまり、将棋で言えば、読まなくてもいい手を一生懸命に、時間をかけて読んでいるといった状態です。これでアウトプットが出る訳がありません。

戦略で考えてみます。
競争戦略で有名なハーバード大学教授マイケルポーターは、
「戦略とは何をやらないかを決めることである」
といった名言を残しました。
「やればいいこと」「できたらいいこと」の選択肢は常に無数にあります。しかし、経営資源や時間は限られています。
そこで、経営者は、星の数ほどある選択肢のうちいくつかを残して、残りの可能性を検討しない、さらに、やらないことが重要であるとといった
意味合いです。

将棋は、決まったルールと決まった経営資源、さらに、1対１といった前提の中での話です。しかし、営業活動は、数多くがお客様になる可能性の中で、時間を使い方に迷うことになります。企業の戦略となるとさらに複雑です。国、業界、その他、異なる状況が無数にあります。また、業界にもよりますが、一部の寡占化した業界以外は、数多くの企業が競争相手です。さらに、将棋や戦国時代のような1対1の直接対決ではなく、お客様から選ばれる存在になるという間接的な対決になります。つまり、将棋とは違った性質の複雑性が高いのが営業活動と企業経営の戦略なのです。

右肩下がりの中の環境下においては、「読まないこと、行かない会社、やらない戦略」といった考え方が、ますます重要になると思います。

プロセスマネジメント全盛ですが・・・

カメさん日報です。

結果管理ではなく、営業プロセスマネジメント、パイプラインマネジメントが重要だと言われています。

パイプラインマネジメントとは、営業プロセスを管路（パイプライン）に例え、「初回コンタクト」から「受注」までの流れを可視化し、分析する考え方です。

管路のどこが（どの営業プロセスで）細くなっており、詰まっていたりするのかを可視化することで、改善すべきポイントを見つけて対処しようとするものです。ＩＣＴ業界では、パイプライン管理と言いますが、業界によっては営業プロセス管理といったりします。同じ意味です。

日本マーケティング学会長の石井淳蔵さんの「営業をマネジメントする (岩波現代文庫)」がわかりやすいと思います。
同書では、住宅営業の例を挙げています。

１．チラシを巻く
２．展示場に来てもらう
３．アンケートに答えてもらう
４．訪問の約束を取り付ける
５．カスタマイズの相談ができるモデルハウスに来てもらう
６．お客様のお宅に訪問する
７．受注

初回接触からクロージングまでのプロセスを可視化して管理する利点は、以下の通りです。

１．改善が起こる～来店数が悪かったら、チラシの内容の見直し、配るエリア、配り方等、どこが悪かったがわかる
２．先々の受注が読める　～１０軒しか見込みがないので、２０軒大きな買い物である家の受注はありえない
３．優先順位がつけやすい～どのお客様に注力したらいいのかが明確にしやすい

私が前職で営業マネジャーをやっていた頃、まだ、こうした考え方は知りませんでしたが、本能的に、ほぼ、同様のことをやっていました。一人１５０社のメンテナンスで、営業プロセスに乗っているお客様状況がわかれば、業績を落とすことはありませんでした。なぜなら、思いも知らないキャンセルがあったとしても、パイプライン、営業プロセスに乗っている他のお客様の段階とその見込み金額がわかれば、リカバリーは難しくないからです。逆に、営業プロセス管理は、我々が「楽に、効率的になるように」するものです。月に売上目標に追われてアタフタしていたら、間違いなく悪循環になります。

一方、必ずしも営業プロセスマネジメントが万能ではありません。結果管理の方がいいものもあります。それは、比較的値段が安い。その場で意思決定されるといった商材を扱っているところです。

実際に、一年間かけて、営業プロセスマネジメントの定着化について、某通信大手会社で大きなプロジェクトを担当したことがあります。某大手外資系コンサルティング会社で仕組みを作ってコンサルも受けていたのですがうまくいかない状況の中、定着化の仕事でした。いわゆるSFAの定着化です。

SFAとは、Sales Force Automation（セールス・フォース・オートメーション）の略語で、営業支援を目指したシステムです。 そもそもSFAは、「勘」「根性」「経験」の営業から「科学的」「自動的」な営業に営業を改善するという米国から1995年あたりにやってきた概念ですが、営業のマネジメントの一部であるというのが、自分自身の営業マネジャーやコンサルの経験から、営業プロセスマネジメントだけではうまくいかないというのが実感です。

例を挙げた方がいいと思います。

あるIT業界の５００名位の会社で、SFAを導入しました。全ての案件が、全社の誰でもわかるようになりました。社長も同様です。するとどういうことが起きたか・・・社長が、営業マネジャーを通り越して、「あの案件どうなった・・」と直接、担当者で電話をし始めたのです。すると、担当者は、徐々に、重要な大きな金額の案件程、SFAに入力しなくなったために、実質上、機能しなくなりました。

他には、入力したデータの活用がなされないために、営業パーソンも「上から言われているから仕方がなく・・」といった感じで、場合によっては、残業してまでといったことで運用している会社は少なくないと思います。

ではどうすればいいのか？

まず、トータルで考える必要があります。

１．経営理念、価値観といった上位概念

2．マーケティング戦略(プル型とプッシュ型の両方)

3．営業パーソンの行動やスキル

4．営業プロセス

5．評価の仕組み

6．ITの活用

7．組織(人員構成や配置)

8．組織文化、職場規範

以上です。

前述の某通信会社では、評価の仕組みにミッションツリーという個人の成果主義評価を入れていたために、これも前述の500名位の会社同様、今度は、他の営業パーソンに案件の状況を知られたくないといった理由で、多額の金額を投入したSFAは、全く機能しませんでした。

さらに、今の時代、残業を減らさなければならないといった制約条件があります。昭和の時代のように、夜遅くまでといったわけにはいきません。

制約条件を前提に、上記の8つの要素の全てが、営業のパフォーマンス、効果・効率に影響があるため、トータルで考えないとうまくいきません。ある意味、デザイン思考的に考える必要もあります。

また、上記の8つの観点から自社の現状を確認した上で、割り切って、結果管理のみを行うのも選択肢です。こういうと批判が出るかもしれませんが、優秀な営業パーソンは結果に拘ります。結果に拘ったとしても、いきなり受注といったことはあり得ませんので、意識、無意識にプロセスを管理しています。つまり、結果管理を行うということは、営業プロセス管理を研ぎ澄ます手段なのです。但し、ハイパフォーマーばかりではありません。結果管理ばかりやっていると、プレッシャーとなり、辞めていく営業パーソンが出てきます。こうしたローパフォーマーは、自分で、何が悪かったのか振り返る力が弱いために、営業マネジャーが、営業プロセスを一緒に分析してコーチングしていく必要があります。

営業プロセスマネジメントばかりやっているとどうなるか？先行指標をやっていると安心してしまう営業パーソンも出てきます。結果管理をしっかりやっての営業プロセス管理といった運営が多くの営業組織でアウトプットにつながると実感します。

以上の理由により、SFAのシステムありき、営業プロセスマネジメントありきは、危険だと、実際の経験から感じます。

北海道大学松尾教授の古い本ですが、定量分析と定性分析をしっかり行なって参考になると思います。

 

自信があるものを提供する（営業社員への自信の持たせ方）

カメさん日報です。

本日は、営業強化のお話があり、プレゼンテーションに上がりました。最近、営業強化のご相談が多くなっています。講演依頼をよくいただく、講師派遣会社の方が、少し前に、

「以前は、かつて、業績を上げたトップセールスに講演依頼をお願いすると、お客様満足をいただけたが、今は、古いと言われて、満足をいただけなくなった。」

といったお話をいただきました。確かに、ガッツ根性での話が通用しなくなっているのは、私も感じます。

営業強化は、トータルで考える必要があると思います。

戦略～上位概念、ターゲット、事業領域

プロセス～業務フロー、マネジメント

行動～スキル、適性、意識

ＩＴ活用～顧客情報、商談情報

組織～人材配置、チームの在り方

評価・制度～評価制度、教育体系

現在、営業プロセスマネジメントが全盛ですが、個人的には、アウトプット管理の方がいい場合もあると思っています。

さて、営業強化の中で、行動スキルと組織のところについて、今日は書きたいと思います。

2007年のプレジデント社の調査では、４４％の営業パーソンが自社の商品サービスに自信がないとでています。
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2007/20070514/1243/

１．社内コミュニケーションの問題
→営業マンに聞くと、「この商品を出すことで、何をしたいのかがよくわからない」と、営業と開発や製造との間に大きな溝があって、開発の意図が営業まで伝わってこない

２．競合と比較して自信が持てない
→特徴がない、同等の価値に対して競争相手の方が安い

３．自社の商品に関して「顧客ニーズにマッチしている実感を持てない」
→1に似ていますが、時代に合っていない
プレジデント社の調査に加えて、坂本先生のところに寄せられた読者から、「会社から、利益率が高いという理由でお客様に合わない商品を売らされている。こうしたことを続けることができないので会社を辞めます」といったメールを寄せてきた方もいます。

１．会社に対する自信
２．商品サービスに対する自信
３．職業に対する自信
４．自分に対する自信

が大切であり、逆に、

１．会社に対する不信
２．商品サービスに対する不信
３．職業に対する自信
４．自分に対する自信

といった状況で、営業をやっても、アクセルとブレーキを同時に踏むようなものでうまくいかないとアチーブメントの青木仁志代表はいいますが、全く同感です。

さらに、４つの自信に加えて、５つめの自信があると思います。それは、仲間に対する自信です。

仙台に７０名程のＩＴ会社でイートス株式会社があります。『イートス』の社名の由来は、バレーボールで、アタッカー（お客様や仲間）の難しい要求にこたえて、良い「トスが上げらえる会社になりたい」という意味が込められています。お客様から信頼されているだけでなく、学生からも人気があり、入社希望者が押し寄せている会社です。

この５つの自信を高めることは、まさに、会社全体で取り組まなければ実現しません。

 

営業プロセスマネジメント

カメさん日報です。

 今、複数のお客様からご相談があるのは、営業強化です。私自身が営業パーソンとして、活動していた時代をは大きく変わっていますので、自社イマージョンしても考えなければならない課題です。

営業マネジメントにはいくつかの選択肢があります。

選択肢１．結果管理　→売上、利益といった結果を月次や週次で管理する
選択肢２．プロセス管理　→訪問件数、電話数といった中間指標を設けて管理する。

比較的な単純な商材で、短期的な成果を出したいのなら、選択肢１．結果管理です。また、どのような行動が結果に結びつくかが特定できない場合、やはり、選択肢１．結果管理が効果的だと言われています。

一方営業プロセスが特定されていて、あるプロセス指標が高まれば、結果指標が高まる場合は、選択肢２．プロセス管理が有効です。

営業活動は、いくつかに分けて考える必要があります。まず、新規にお客様を発掘からニーズを絞り込んで提案し、最終的にクロージングするといったプロセスです。営業プロセスを是として取り組むとすれば、提案の数と金額です。概ね、この２つをしっかりマネジメントをすることになります。

一方、様々なアプローチがあり、そのどれが有効かどうかが検証されていない場合は、オリバーがまとめた「クラン」といった状態を創り出すことが重要です。つまり、はっきりした結果指標である売上や利益に、どの手が一番効果的なのか？の検討が必要になります。

オリバーの「クラン」とは、メンバーの目標や価値観が共通しており、組織の目標に深いコミットメントを示す集団のことを言います。

そして、プロセス目標を設定して、その目標が達成できない場合、プロセス目標の設定が正しかったのか、達成できなかった要因は何か？といったことの原因分析をし、顧客志向を前提にしてチーム全体が相互支援をしながら達成に向かう、つまり、クランを創り出すことが重要です。

さらに、多くの場合、ウエブや展示会、セミナー他、プル型の営業プロセスを発生していますので、以前にも増して複雑になっています。つまり、営業マネジャーが第一線で営業をしていた時代とは、異なる状況であることは明白です。新しく入る社員の価値観も大きく変わっています。まさに、クランの状況、学習する営業チームをつくる必要があるのです。

以上のようなことは、北海道大学　松尾　睦教授のデビュー作がわかりやすいと思います。