カメさん日報

ROE（株主資本利益率）重視は正しいか？

カメさん日報です。

本日は、顧問契約先の定期コンサルテーション、会社も戻って、研修資料作成その他を行いました。

経営は、学際的ですので様々な観点から考える必要があります。一方、経営学になると、戦略、組織、財務、他、分野毎に分かれています。もちろん、それぞれ関連がありますので、繋がりの中で整理する必要があります。

最も株価に連動している財務諸表は、その企業のROE（株主資本利益率）です。私なども普段から気を付けなければならないと考えているのは、単に指標の数値が基準より高い低いで判断してしまうことです。しかし、財務の本には、数値の良しあしを断定的に書いているものもあるので要注意です。

例えば、ROEを上げるには、粗利益率を上げる必要があります。そして、通常、ハード産業よりもソフト産業の方が有利です。アメリカではマイクロソフトの粗利益率は８５％以上です。それに、対して、日本の機械や鉄鋼などの製造業は、平均すると１０％程度にしかならない産業も多くあります。したがって、もし株価を考えるなら、ハード産業はやらないといった判断になったり、材料費が掛かるハード産業を手放して外注化して、ソフト産業だけにしてしまうといったことになります。そして、人件費その他が低いといった理由だけでなく、ハード産業は抵コスト地域にまかせて、ソフト産業だけにすれば粗利益率は残ります。アメリカに、ソフトウエア産業しか残っていない理由の一つは、株価を考えた経営とも言われています。

ホリエモンで有名になった企業価値（時価総額）を大きくする経営は、短期の財務的な面だけを評価して、人間が本来求める幸せとは無縁であり、よい製品を造ることや、こころ温まるサービスを提供するといったことが、ないがしろになったのは、少し前の状況です。

そして、実際に、持たざる経営を良しとして、自社工場を売却してROEを上げるといったことが行われました。しかし、研究開発と生産部門（工場）を切り離してしまえｈば、２つの組織間のフィードバックが働かずメーカーとしての強味を無くしてしまう危険性もあります。つまり、ROEなど、株主を重視する経営を行えば、効率が低いところは切り離す、生産性が上がらない人はリストラするといったことになります。しかし、中長期的にみれば、大切な自社の資源が無くなって中長期的に繁栄することはありえません。まさに、ROEだけを重視する経営は、中身がまだ未熟なイケメンや美女に憧れるのと同じであり、後で後悔することになりかねません。

利益の株主還元は、ROEを押し上げる効果があります。ROEは、当期純利益を株主資本で割って計算します。自社株買いも配当も分母の株主資本を減少させるので、ROEが上昇します。前述のとおり株主資本からどれだけ効率的に利益を生み出しているかを示すため、インプットである株主資本を小さくすれば、その効率性は確かに高まります。

昨日、公益資本主義の考え方を紹介しましたが、財務的に見ても当たり前の理屈を、優秀なエリートが気付かなかったのか不思議です。あるいは、気づいていて一時的に儲けての逃げ切りを考えているのかも知れません。もし、そうだとすれば、教育を悪用する不届きものです。

資金に余剰感があるなら、株主ではなく従業員に還元するといったことを、財務的にどう評価するかを考えてみたいと思います。例えば、給与を増やしたと仮定します。株主に還元したら企業を縮小させることにしかなりませんが、社員に還元すれば新たな富が創出される可能性があります。

資本主義には、「お金がお金を生む」という考え方が根底にあります。お金で工場を作り設備を導入し原材料が買い生産する。工場で働く安い労働者を確保すれば、新たな富を生み出出すことができるといった前提で、お金の提供者である株主が最も重要なステークホルダーと位置付けられました。

一方、米経営学者のP.F.ドラッカーは、「ポスト資本主義において最も重要な経営資源は知識だ」と主張しました。知識という重要な経営資源を提供できるのは株主ではなく、企業で働く社員です。株主はお金を提供できても、ノウハウやアイデアなどの知識は提供できません。とういうことは、ポスト資本主義において最も重要な経営資源を提供するのは社員ということになります。

そう考えれば、もし、利益が出たら株主ではなく社員に還元したほうが、新たな富を生む可能性があるといった理屈になります。

坂本先生は、「昔、経営資源は、人、モノ、カネといったけれど、今は、人、人、人だ。なぜなら、ビックリするような感動の商品を作るのも感嘆のサービスを生み出すのも、人だからだ！」と言われます。坂本先生が言うと、日本でいちばん大切にしたい会社の著書であるので、エモーショナルな印象を持つ人もいるかもしれませんが、ドラッカーの理屈からすれば、確かに知識を生み出す人が一番の資源であり、そこに、利益を還元してモチベーションを高めることが、企業のさらなる成長に繋がる可能性が高まるとも言えます。

つまり、経営を財務的な観点から見ても、社員を大切にする経営は、永続発展に繋がるという仮説が成り立つのではないでしょうか？

最後に、株主価値を目標とすることが、その企業及び業界に対して、悪影響を及ぼすことに自覚的であるべきだ！と主張している本を紹介します。

ＢＳ経営とＰＬ経営

カメさん日報です。

起業依頼5年近くになりますが、休んだ記憶がありません。今日も、企画書を書いたりで過ごしていますが、若い人から見れば、とても尊敬の対象にはならないでしょう。しかし、起業した以上、責任はあるし、第一楽しいので、遊びのようなもので疲れることもありませんので大丈夫です。

2010年12月に起業して、実質、2011年から稼働といった時に、東日本大震災、しかし、コンサルタント会社が赤字ではみっともないので、必死に頑張って黒字にしました。その後、お陰様で、少しずつ利益を重ねています。

本で読んだり、授業で習った会計知識は多少ありましたが、実学の会計知識ではありませんでした。そして、黒字が出るようになり、決算間近になって2つの選択肢に迫られました。

選択肢①　日本の高い税制の中、税金に持って行かれるなら使ってしまう

選択肢②　税金をしっかり払い、残ったお金を内部留保にする

少し前に起業した先輩のコンサルタント会社は、選択肢①でした。その会社の年度末になると、温泉その他に、招待されたことがありますが、「税金払うのは勿体ないから・・・」と言っていました。

私自身、先輩経営者に恵まれていると思います。大学院で知り合ったあるウインローダーの高嶋会長からは、「絶対にＢＳ経営でなければダメ！」と教えてくれました。

ＢＳ経営とは、高い自己資本比率を目指す経営です。※自己資本比率＝総資産に占める自己資本の割合。
主要な大企業で３０％程度、中小企業では１０％程度が平均と言われています。ちなみに、日本でいちばん大切にしたい会社の自己資本比率は、３３％以上ですので、自己資本比率が高いことを良しとしています。

しかし、平均としては、総資産の内、大企業では７０％、中小企業では９０％程度は、銀行などからの借り入れ＝負債で構成されているのが現実です。全く真逆のことを言われるコンサルタントもいます。武蔵野の小山昇さんは、「キャッシュがあれば、潰れない。銀行から借りるだけ借りた方がいい。」とセミナーでも、自身の著書の中でも述べています。小山昇さんのお話もある面ではわかります。小山昇さんなりの実学なのでしょう。しかし、私自身は、ウインローダーの高嶋会長に言われたことの方が腑に落ちて、その通りにやっています。

ＢＳ経営の逆のＰＬ経営とは、単年度で、税金を払いたくないので、経費を使う経営です。社員旅行をしたり、決算賞与を出して赤字決算か、あるいは、利益を抑え、納税額を抑えようとする経営です。

日本では、自己資本を増やすには、税金を支払わなければなりません。ビジネスで得られた利益を使って増資をしたければ、ほぼ同額の税金を支払わなければならないのです。単年度で赤字決算をすれば、資本金は増えません。

一方、ＢＳ経営では、納税と同時に資本金が増えていきますから、会社は安定していきます。
広義でBS経営をとらえるのであれば、蓄積するものはお金だけではありません。お客様、ノウハウその他無形のものは、財務諸表に乗らないとても大切な資産です。その場合、お金は蓄積できていなくても、ドンドンノウハウやお客様が増えていれば、資金ショートだけ気を付ければ、大きく伸びる可能性もあります。

税金を払い自己資本が増えて安定する。日々の活動が蓄積されれ、無形資産が増えていくBS経営を基本としたいと思います。

管理会計～利益管理の重要性

カメさん日報です。

昨日は、朝から、「社員とその家族が飛び上がって喜ぶ福利厚生」と新しく出版する本の編集を、坂本先生をはじめゼミ生で行いました。

先日、北関東の中堅企業のトップが、相談に来社されましたが、利益管理は十分に機能しておらず、非常に不安点な状況でした。もともと、個人的には、組織開発が専門ですから、会計は専門ではありませんが、自分自身が経営者として意識していること、仕事柄、多少、わかりますので管理会計についての考え方を確認したいと思います。

利害関係者に報告するための財務会計と違い、それぞれの会社が、自社のマネジメントを円滑に行うためにする会計を管理会計と言います。財務会計は、企業を問わず一律の決まりがありますが、管理会計は、どのようにしても基本的には自由です。そして、管理会計のデザインによって、当然、日々のマネジメントのあり方が変わります。京セラのアメーバ会計が有名ですが、個人的には、ディスコのＷＩＬＬ会計は合理的だと感じます。
さて、コンサルタント会社が行っている管理会計について考えてみたいと思います。

外資系コンサルタント会社で、ほぼ共通に行われているのは、プロジェクト単位の売上とコスト計算を行い評価する方法です。

もう少し、具体的に言えば、例えば、コンサルテーションの仕事が決まったとします。その仕事をこなすためには、一人ではできません。そのため、複数の方がかかわることになるのですが、当然、関わった方の人件費はコストです。例えば、その仕事をこなすための資料作成、その他の業務が発生したら、その業務に要した日数や時間をコストとして計算します。そして、多くの方が多くの時間を要すれば受注金額を越えるケースも出て赤字になってしまうこともあります。

外資のように、コストの割り付けをしっかり行うマネジメントでは、プロジェクトのヘッドは、提供するサービスの品質と効率の両面からマネジメントしなければなりません。もし、お給料が高い人の時間を多く拘束すれば、それだけコストがかかります。しかし、あまりお給料が低い人ばかりでプロジェクトを組むと、品質の問題が発生するかもしれないからです。

バックヤードの人件費なども全てコストに加えます。例えば、コンサルタントにアサインする程ではないので、バックヤードのスタッフに資料作成をお願いした場合も、資料送付や請求の対応、会議室費用その他、多くのコストが掛かっているからです。
さらに、マーケティングコスト、もしもクレームなったときの対応費用など、シビアに計算すればかなりの費用が、コンサルテーションを行うためには、かかるのです。

これは、個人コンサルタントでは、一人で担当するのが基本ですから、こうした複雑な利益計算は必要がありません。しかし、経営課題が多岐に渡っているのに対して、個人でできることは限られていますので、本当に成果を出すためには、チームで行うことが重要だと思います。

以上のようなことを考えると、外資コンサルタント会社の運営は、さすがに、合理的だと思います。もちろん、外資系の管理会計がすべていいとは思っていません。しかし、売上だ

けでコストを見ないのは、プロジェクトに利益が上がっているかどうかがわからないのでは経営ではありまんせん。売上管理から利益管理へと言われてから久しいのですが、実際に、しっかりとした利益管理を行っているのは、まだまだ、少ないのが実態だと感じます。特に中小企業では、どんぶり勘定になっています。しっかりとした独自の管理会計をつくることが、家業から企業への成長。さらに、優良企業に成長する上で、とても重要な要素だと思います。