カメさん日報

赤字部門に宿る中村ブレイスの企業家精神

カメさん日報です。

島根県益田から大田市大森町は、人口400名の過疎の町です。大森町には、日本でいちばん大切にしたい会社１で紹介された世界中からお客様が足や手をなくしていた方、乳がんで乳房をなくした方に、フルオーダーメイドで人工物を作り続けている会社、中村ブレイスがあります。

【基本理念】
中村ブレイス株式会社は社是『ＴＨＩＮＫ』を心がけ、常に広い視野（グローバルな視点）で「ものづくり」を考え、人に直接触れる製品を製作している者として「人にやさしいものづくり」、「地球にやさしいものづくり」を心がける。

以前、中村俊郎社長（以下中村社長）に、お伺いした内容を元に、本に書いてあることとは違う観点で中村ブレイスの経営を考えてみたいと思います。

中村社長は、高校を出ると家庭の経済的な理由から京都の義足をつくる会社に就職します。その後、もっと勉強したいと、18歳から23歳までの5年間で貯めたお金で渡米してアメリカの義足の会社で働き日本に戻って起業したのが、26歳の時で、今から40年以上前になります。

当時、アメリカの方が義足制作の技術は日本より進んでいましたから、東京や大阪といった都市でのお話もありましたが、あえて過疎化が進む大森町で起業しました。

起業して何度も試行錯誤を重ねますが、例えば、乳がんで乳房をなくした女性が満足できるレベルのものができません。遠くから足を運んできてくれた女性が口には出さないが満足していない様子を見てガッカリします。5年の歳月を重ね、且つ、実際に当時働いていた女性社員の方にも協力いただき、特別なシリコンをつかった人工乳房をつくり、触った感じ、見た感じがまったくわからないほどの人工乳房を完成させました。

お客様が喜ぶ顔を見て中村社長も嬉しかったし、社員の方も大喜びだったといいます。実際に、人工の指や足、乳房を手で取ってみましたが、生身の人間のものを変わらない。自分から言わないと分からない素晴らしいものでした。

しかし、私は、何かおかしいと思い、思い切って質問をしてみました。例えば、その人工乳房を6万～9万で販売していますが、社員の方が１つつくるのに1ヵ月掛かります。もちろん、色を付けた後の乾かす時間その他もありますので、同時並行で複数を作りますが、それでも採算が合っているかどうか不思議でたまらなかったからです。なぜ、こんなに立派なレトロな本社や研究所を建てて従業員を100人も雇用してできるのか？最近では、来社される方と石見銀山を訪れる方向けに宿泊施設をつくるなどできるのか・・・・。

お聞きしてみると赤字部門だとのことでした。では、どうして経営が成り立っいるのかですが、開発した特別なシリコンは、世界主要9か国で特許を取っています。しかし、特許で利益を上げているのではなく同業者に積極的に販売権を提供し、今では全国で500社以上の同業者が中村ブレイスのシリコンを販売しているのえす。1ヵ月１個販売したとしても安定的に５００個売れます。こちらはある程度、量産が見込めるので、フルオーダーメイドで１個１個つくる、個別対応の人工乳房とは異なります。つまり、フルオーダーの商品サービスは赤字でも、レディーメイドのものは黒字で土台となっているのです。

本田宗一郎が挑戦したホンダのＦ１参戦は、赤字であったことは有名です。さすがに、赤字のまま続ける余裕がなくなったのか、今から、10年前の2006年Ｆ１から撤退しました。幸い、ホンダは、そのＤＮＡの強さから、飛行機まで作って販売する会社です。

私自身、赤字だからといって簡単にやめてしまうことは、慎重に考える必要があると思います。企業には「健全な赤字部門が必要だ」という考え方があります。
なぜなら、「健全な赤字部門」が企業精神を支えるからです。健全な赤字部門を切るということは、企業家精神を支えるものが無くなってしまうことになりかねないのです。

中村ブレイスのオーダーメイドの赤字部門は、まさに、中村ブレイスであり、他の義肢メーカーとの違いを象徴する企業家精神のシンボルなのだと思います。

経営はサイエンスを突き詰めたアート

カメさん日報です。

最近は、専門でもないので財務研修を担当することは控えています。自分より、クオリティーが高いメンバーがいるのに、自分が出しゃばるのは何もいいことはないからです。自分自身が財務研修を行う際、心していたことを書きたいと思います。それは、単なる基本の説明で終わらないで、実際の経営と財務を、いかにリアリティーを持って繋げるかです。

貸借対照表（ＢＳ）と損益計算書（ＰＬ）、経営分析として収益性、成長性、安全性・・・といった分析を上場会社の財務諸表を分析します。財務諸表では、その企業の全てはわかりませんが、ある程度、経営の意図がわかります。

例えば、自己資本比率ですが、銀行から借入に頼らないで済むことを考えれば高い方がいいとされます。しかし、実際は、以前のトヨタのように十分に自己資金があった企業でもあえて自己資本比率を３０％程度の抑えています。トヨタに限らず大手企業の多くはこうしたことをやっています。いろいろな要因がありますが、一つは、自己資本コストが掛かるからです。大手会社は、中小企業と異なり上場している企業が多く、株主は当然高い配当を求めます。すると、銀行で借りていた方が、株主に払う配当よりも少ないといったことがあるからです。さらに、銀行とのお付き合いを考えれば、多少なりとも借りておいた方がいざというときに融資してくれるといったように、多面的に考える必要があります。

以前、ＨＯＹＡの当時の会長の講演を聞きましたが、ホリエモンや村上ファンドがよくマスコミに出ていた時代で、あらゆる手を打った上で、

結果的にＲＯＥ(株主資本利益率） ＝ 当期純利益　／　株主資本 × １００　

を高めるために銀行から借りたといったお話を思い出しました。正確性よりもわかり易さを優先して簡単にいえば、自己資本比率を高めるとＲＯＥは低くなります。

それ以外にも、流動比率があります。これは、1年以内に返す必要があるといった流動負債と1年以内に現金化でいる流動資産で、多くの財務の本は、高い方がいいと書いてあります。1年以内返さなければならないお金より1年以内に現金化できるお金が多い方が安全というのはわかりますが、実際、どの位がいいのでしょうか？

流動資産÷流動負債＝300％　であったら、どうでしょう？実際、そのような会社あります。ひょっとしたら、在庫が多すぎるかもしれません。売掛金が多いかもしれません。在庫が必ず売れるとは限らず、売掛金も回収できるかどうかわからず、売掛金が多いということは、キャッシュフロー上お金が回らなくなるかもしれません。では、現金が多ければいいだろう？と言われそうですが、ひょっとしたら、将来の会社の成長に繋がる投資に充てた方がいいといった可能性もあります。つまり、あれやこれや考えた上で、どうするかの意図が必要なのです。

財務研修を、例とした上記のようなことを挙げましたが他の分野でも同じです。例えば、経営戦略ですが、一昨日、世の中を変えた人達が突き詰めて考え抜いているといった私なりに整理している特徴を書きましたが同じだと思います。様々な戦略の考え方を知らないよりは知っていた方が思考は広がるでしょう。しかし、自社のビジネスに置き換えて突き詰めて考えることに加え、アクションラーニングでやりながら学習していく面の両面が必要です。

経営には、財務、戦略、マーケティング、組織・・・・・のアカデミックで整理されたサイエンスが重要です。しかし、勉強した通りやって、すべてがうまくいくかというとそうではないと思います。様々な勉強をした上で鼻血が出る位徹底的に突き詰めて、ふと・・ヒラメクといった面が実際ではないか？と思います。しかし、サイエンスは当然重要で、単に勘だけでは再現性がある意思決定が続けられるものではありません。だから、サイエンスは重要で、もっともっと勉強しなければならないし、そうした人が集まる会社にしないといけないと思います。

しかし、中途半端なサイエンスは、単なる頭デッカチで実際は成果を出すことはできません。長年、いろいろな人に会ってくると、言っていることはその通りだが、なんとなくこの人絶対に、うまくいないな～と直感します。その多くが、腹で考えないで頭で考えている人です。最終的には、経営に限らず、スポーツの世界でも芸能の世界でもサイエンスを突き詰めた上でのアートの世界になるのではないかと感じます。突き詰めた上での勘がアートであり、なんとなくは単なる思い付きで似て非なるものです。

いずれにしても、生業であるコンサルタント業においては、人とチームと組織の領域においてしっかりと学習して質の高いサイエンスを学び、お客様に伝えながらも、その先にあるアート、価値観、世の中の普遍の原則といった本質的なことの重要性も同時に伝えていく必要があると思います。

そのためには、まだまだ、遠く遠く程遠い領域ですが、毎日、毎時、毎分を大切にし、また、数多くのアートの領域に達した経営者や会社から学ばせていただき、同時にアカデミックな整理と融合させながら価値がある質の高いコンサルティングサービス、教育研修サービスを提供していかなければならないと改めて思います。

 山根教授の本は、実業と財務をうまくリンクさせて、分かりやすく本質を教えてくれます。

値決めは経営

カメさん日報です。

ＪＡＬ再建で注目された京セラの創業者稲盛和夫さんは、「値決めは経営だ」と、随分前から言っていますが、本質を突いた発言だと思います。

多くの業種において、量と利幅との積の極大値を求めるわけですが、これには様々なファクターが入り、簡単に解くことはできませんが、どれほどの利幅をとったときに、どれだけの量が売れるのかを予想するのは、非常に難しいのが現実です。(特に、昔のように、値段を下げたからといって、量が売れるといったことはありません)

稲盛さんは、値決めは、経営を大きく左右するだけに、トップが行うべきものと言っています。どの値をとるかということは、トップが持っている哲学に起因しており、会社の業績が悪くなるとすれば、それは経営者の器の問題であり、心の問題であり、経営者の持つ貧困な哲学のなせる業だとまで、稲盛さんは言っています。

例えば、弊社で運営している講演依頼ナビの講演者は、９０分が標準で１講演5万円～300万と幅が広いのですが、これは、主にその講演者のネームバリューが大きく影響します。しかし、同じ講演者でも5万～30万と、最も依頼が多い層でも開きがでます。これは、主催者の違いによるものです。

同じ内容を提供するのに、３～6倍の値段の違いが出るのは、サービス業の特徴の一つです。製造業、流通業とは違った意味で、難しさがあります。そして、ご時世だと思いますが、講演の平均単価は下がっています。講演の30万と5万では、利益の差がありすぎてピンとこないかもしれませんが、製造業、流通業でも本質は同じです。つまり、講演に限らず、安くすることだけが戦略では経営とは言えません。競争相手と一緒に価格を下げ続ける競争になれば、利益がますます厳しくなります。

利益が出ない会社、赤字会社の特徴は安売りです。価格競争している会社の経営者は、どうしたら高く売れるのかを考えることなしに、外部の責任にしますが、社員が一生懸命働いても安い給料しか払えません。このことを考えると、稲盛さんが言っているように、まさに、値決めは経営者の仕事で、社員を幸せにできるかどうか・・経営を安定させることができるかどうかは、まさに、経営者の手腕にかかっています。

経営的に、価格を下げなくて済むのであれば、下げないようにするべきだと思います。
世の中のプロモーションを見れば、価格競争をする企業が多いことに気づきますが、長年ウォッチングすると、本当に良かったのか？？と思えることが多いが現実です。価格を下げると短期の売上は上がるので麻薬のようなものです。しかし、麻薬ですから当然、長い期間で見れば身体を蝕みます。
古い話ですが、1990年以降、アメリカの自動車メーカーは、日本車の攻勢のため、自動車を購入したら500ドル～7000ドルのキャッシュバックをしました、このプロモーションは、比較的長続きした効果のあるものと評価されました。しかし、結果的には、財務的にキャッシュバックの幅を少なくせざるを得なくなると、顧客は大幅に減り実質、倒産の一因になりました。もう少し手が込んだやり方で、「プレイキッジ」というやり方があります。これは、キャッシュバックの手続きを複雑化し、その複雑な手続きをするくらいなら申請しないというようなやり方で、通信販売などで行われています。私自身もその手口にひっかり、筋トレグッツを買いましたが結局キャッシュバックの申請をしなかったことがあります。

営業というのは値段を安くすれば誰にでも売れます。お客様が納得して喜んで買ってくれる最も高い価格設定が重要です。それよりも低かったらいくらでも受注は取れるが、それ以上高ければ受注できないギリギリの一点で受注するのが経営の妙です。どうしたら希望する価格で買っていただけるのか？を徹底的考えに考え抜くことが重要です。

安定成長の時代であれば、稲盛さんがいっている原則は当てはまります。人口減少で、需要が通常のやり方では増えない時代は、さらに工夫が必要になります。

一言で言えば、

１．利益が出る商品サービスと利益が出ない商品サービス

２．利益が出るお客様と利益が出ないお客様

3．最初に利益を出すか、後で利益を出すか

他、様々な画が描くことができますが、意図的に収益モデルをデザインすることです。

長くなりますので、詳しくは別の機会にしたいと思いますが、昔から行われてきたマーケティングの手法です。

身近な例であれば、料理でなく、お酒も利益を上げる。子供を無料にして親を巻き込む。最初、無料にして徐々に利益を出す。など、頻繁に今でも行われています。

この収益デザインの仕方に知恵を絞る必要があります。

現在、非価格経営の研究をして、アンケート調査や非価格競争を実現している会社にインタビュー調査を行っていますが、なるほど・・・と思えるモデルをデザインしています。

価格競争は、誰も幸せにしません。残業が多くなり、利益も出ず・・そのため、退職者も多くと悪循環になります。そうならないためにも、値決めは、まさに、稲盛さんが言うように、営業部長に任せるのではなく、経営者自身が真剣に取り組むべきだと思います。

 書評にあるように、書いてあることは基本的なことで目当たりさはありませんが、「値上げの秘訣は、まず、価格をあげてしまうこと」といった切り口は、石原さん独特の感覚で、なるほど・・と思えます。

 

ディスコのWILL経営

カメさん日報です。

以前、京セラのアメーバ経営について書きました。成長した企業には、借り物ではない独自の管理会計の仕組みを作っています。

今まで、取材した中では、著書「ウサギとカメの経営法則」にも書いた大森のディスコという会社の運営は、アメーバ経営をさらに進化させた独自の仕組みを構築しており、私自身、関谷社長と面談した際、「WILL経営ですね。」と言いました。

ディスコは、京セラ創業者の稲盛和夫さんが開発したアメーバ経営を10年やりましたが、なかなか思ったほどの成果に繋がらす、独自で編み出したのが個人のWILLを大切にして自己制御が働く仕組みです。

例えば、部屋の活用でも1時間７万円といったような仮想の価格設定がありますので、例え、関家一馬社長であろうが、つまらない会議に大きな部屋を使うことはありません。7万円の仮の予算を使うことが、入社数年目の社員であっても自分の意思（WILL）で意思決定できるのです。

産業能率大学ホームページより

「資本主義経済を社内に持ち込んだ」と関家一馬社長は言っていましたが、さすがに１0年以上の試行錯誤から磨き上げれた独自の仕組みはうまく機能しています。

 

これは、多くの会社で、応用できるし、自社の管理システムとしても参考にさせていただけばと思います。
例えば、出張で遠方のある会社に行ったとします。受注までに何回かかり、交通費その他、どの位のコストが掛かったか、そして受注金額はいくらか？を計算し、そして、利益がどの位出たかを見える化します。黒字であれば、それは有効であった。赤字であれば改善の可能性があるとなります。そして、もし、赤字であれば、その案件に掛かったコストが何であったか、適切な使い方がされていなかったのではないか？と振り返りができ改善ができます。しかし、単に赤が出るから、それはダメ！とは言いきれまえん。確かに、最初は赤字であっても後で回収できたり、その仕事を行うことで、他のお客様に好印象を与えられたりといったことが発生するからです。

大事なことは、意志を持ってやることだと思います。ノホーズでなんとなくが問題です。わかった上で、将来を考えてといったことは投資と言います。

プロジェクトの採算性がしっかり出している会社とそうでない会社が、実際に訪問するとあります。
しかし、利益は、売上と異なり、真水であり重要です。

規模が大きくなればれるほど、練り込まれた経営管理の仕組みが重要になります。

多く見てきた中で、ディスコのWILL経営の発想は、非常に有効は経営管理の考え方だと思います。

 

 

誰にも負けない努力をする

カメさん日報です。

本日は、イマージョンの顧問でもある法政大学の坂本光司教授の経営塾を開催しました。何度、聞いても、本質的な話は、いろいろな学びを与えてくれます。

私自身、何百回も聞いていると思いますが新鮮でした。それは、その時の状況や自分自身の経験と照らし合わせて内省しながら聞くからだと思います。これは、良書を読むことと同じです。昔、あまり感じなかった本が、何年か経って読んでみると、感激することがあります。それは、その時の状況やそれまでに経験したことと照らし合わせて考えるからです。

坂本先生の内容は、何度も書いていますので、今日は、経営塾といえば盛和塾塾長、京セラの創業者稲盛和夫さんの話を書きたいと思います。

誰にも負けない努力をする！

非常にシンプルですが、人生や経営の本質を見事についた言葉だと思います。一般的には、経営戦略や戦術が大切だと言われますが、一生懸命働く以上に成功する道がないと、稲盛さんは断じています。創業以来京セラを一代で日本を代表する企業に成長させた稲盛さんの言葉は、学識未経験者の学者の理論より説得力があります。

すばらしい人生を生きるにせよ、すばらしい企業経営をするにせよ、誰にも負けない努力をすること、一生懸命働くことが最上位にあると、ご自身の経験から繰り返し言われるのです。

私が稲盛さんを尊敬しているのは、「実学」という会計の名著を読んでからです。会計がわからない若い経営者の稲盛さんは、会計士や総務が言ってくる会計の理屈を理解することができず、質問を繰り返して、アメーバ経営という独自の管理会計の考え方を作りました。最近は、分かり易い会計の本が出ていますが、正直、会計の決まりを事例を交えて説明するだけを、ベンツやフレンチレストランその他に例えて書いてあるだけで、会計の説明本が多いと思います。

しかし、稲盛さんが書かれた「実学」は、経営の実務と会計のギャップを自分なりの問題意識で紐解き、独自の方法を生み出した経験と知恵が結集されているからです。

さて、「一生懸命働くこと以外に、経営のノウハウはない！」と断言される稲盛さんが、そうした考えになった背景は次の通りです。

戦後、野菜の行商をやっていた稲盛さんの母方の伯父さんは、終戦後、裸一貫で鹿児島に戻りました。伯父さんは、小学校しか出ていませんでしたが、毎日、大八車を引いて行商していましたが、親戚は、「あの人は、学問もないし、知恵も足りないから、暑い日でも汗水たらして行商している」と軽蔑したようにいっていたそうです。当然、経営とか、商売とか、経理とかを全くしらず、ただ一生懸命働くことで、大きな八百屋を経営するようになり、晩年すばらしい経営を実現したそうです。その様子を見ていて、人生も経営も本質は、「一生懸命働くこと」に行きついたそうです。

このことに気付いたとき、稲盛さんは、「一生懸命働いていますか」と社員をはじめとする関係者に聞いたそうですが、「はい、働いていますよ」といった応えが返ってくるので、その後、「誰にも負けないような働き方をしていますか」にかえたと言います。

以前、この話を聞いて、自分の実感と通じるものがありました。
「間の時間があったら、一生懸命働く」、営業をやっていた頃、夕方に、後一軒、どうしようかな～と考えていたとき、稲盛さんの話を思い出して、もう一軒と訪問していました。そして、不思議なことに、その最後の一軒が見込みになったりするのです。

これは、やったことが無い人は実感しないと思いますが間違いありません。確かに誰にも負けない努力をすることを意識して活動をすると必ず成果が出て経営的にも成功すると思います。女神がほほ笑むのです。

そうした思いがあり、今でも、時間があれば、お客様を訪問をしたり、お客様に電話を掛けるようにしています。