カメさん日報

経営者の底上げが必要

カメさん日報です。

日本でいちばん大切にしたい会社大賞を受賞するような「いい会社」を中心に訪問していると、私自身、
経営者の端くれとして、勉強になることばかりです。人を大切にするといった経営の基本としており、
人間力は、もちろん、時代環境を見て適切な手を打っています。

一方、私自身も含めて、日本全体の経営者の質はどうでしょうか？こうしたことを書くと反発する方も
いるかもしれませんが、あえて問題提起をしたいと思います。

1年前に読んだデービット・アトキンス氏の本での主張を端的に表現したのが、同氏がIMFの調査データ
を組み合わせて作図したものです、

同氏の主張によれば、
「日本の現状は、質の高い労働力を低賃金で活用できる環境にありながら、生産性が上げられた
ない日本の経営者のレベルが低い。働き方改革の前に、経営者改革が必要である」

というものです。アナリストである同氏らしいマクロの数字を用いた分析ですが、現場を回っての実感
としても、あながち間違いではないと感じます。

最近は、社員も増えてコンサルや自社の経営の仕事を中心にし、講演活動は月に何度かを上限にしています。
しかし、2010年に起業した頃は、ライフワークではなくライスワークで、まず、生活をしなければならない
といったことから、週に2日平均で宣伝にもなればと全国で向いて経営者の講演を行っていました。特に、
商工会議所からの依頼では、なかには電車を乗り継ぎ、片道5時間といった小さな街にも訪問しました。
その講演会には、もちろん、中には、二代目三代目の若い経営者もいましたが、<太><下線>地方の経営者
の多くは、60歳～80歳といった高齢の方ばかりでした。そして、地方に行くほど、高齢</下線></太>になっている
と感じました。実際、帝国データバンクの調査を見てみても、明らかに、経営者の高齢化が進んでいることがわかります。

もちろん、最近は、寿命も延び、70歳台～80歳台であっても、健康で素晴らしい経営者も数多くいますので、
一概には言えませんが、高齢化により、意欲・体力・知力とも、多少なりとも衰えていくことは避けられない
現実です。

日本の企業が、後継者が後を継がず、倒産よりも廃業が多くなっています。

１．子供が継がない　例）都会に出て大手企業に勤めて帰ってこない
２．子供に継がせたくない　例）こんな苦労をさせたくない
３．子供以外にも社内に経営者の成り手が育っていない　例）計画的に育ててこなかった
４．社内に経営者の成り手がいても、なりたがらない　例）株や借金の保証の問題などのハードルがある
５．経営者が、高齢になっても経営者で居続ける　例）まだまだ、任せられない

上記５つは、主に後継者が確保できない主な要因です。銀行その他の問題もありますが、究極は、

１．子供が継ぎたいような魅力的な企業にしてこなかった
２．経営者が次の経営者を育ててこなかった
３．経営者が株の譲渡も含めて、対処してこなかった
４．経営者の自覚がない。または、引導を渡す人を置いてこなかった<

といった経営者に起因する問題であることは間違いありません。

こうした日本の現状の中では、冒頭でご紹介したデービットアトキンス氏の主張のように、

「優秀な社員を低賃金で雇用しながら、企業の生産性を上がられない経営者の改革が急務である」

といった指摘がわかります。

では、どうすれば、いいのか？

坂本光司人を大切にする経営学会会長は、経営者バトンタッチのシグナルとして次のように提案しています。

１．起業家精神が萎えたとき
２．経営者の基本使命・役割が果たせなくなったとき　（方向の明示、決断、社員のモチベーションアップ他）
３．二年連続赤字を出したとき
４．後継者が育ったとき

現在、日本の人事管理制度の在り方に疑問を持ち、

１．評価があいまいな職能資格制度や役割グレード制度
２．社内のギスギス感がでる極端な成果主義の制度

に変わる。企業の成長と社員の成長を合致させる「年輪経営成長支援型人事管理制度」の検討を3年間行い、
ようやく自分自身でも納得できるものになるところまできましたが、検討の過程で気づいたことがあります。

多くの中小企業においては、役員評価やまして、経営者評価がない<ことです。

日本でいちばん大切にしたい会社がわかる100の指標を坂本学会長と当時の坂本ゼミの仲間と検討して出版しました。
ある意味、経営者の通信簿であるといえるでしょう。

さらに、「人事管理制度の中にも、経営者評価もあっていい」ような気がします。あるいは、
社員に投票してもらうのも方法としてあるかもしれません。

坂本学会長が言われるように、「社長は、社長という役割をしている社員」であるとすれば、
経営者の評価を行い、もし、ふさわしくないとなれば、潔く退くのが尊敬される経営者であると思います。

地元企業から尊敬されるアイワード

カメさん日報です。

本日は、「人を大切にする経営学会北海道支部」本格始動のため、坂本光司会長と事務局坂本洋介さんと一緒に、札幌、地元企業や中小企業基盤機構、北海道中小企業家同友会等を回りました。

その中で、1年半振りにお伺いした印刷会社株式会社アイワード（本社/札幌市中央区）について紹介します。

印刷市場は、1980年代後半から1990年代前半を頂点に、1999年以降、縮小の一途です。ピークの1991年には8.9兆円の市場規模は落ち込む一方です。。2005年から2010年の5年間の出荷額は、6.1兆円から5.1兆円（１１．５％減）、事業者数は、約1万3800ヶ所から約1万900ヵ所（21.0％減）、関わる従業員数は、約27万5800万人から約24万7000人（10.4％減）しています。実際、印刷会社の約８０％は赤字経営と言われ、３Ｋ（キツイ・汚い・危険）のイメージも強く、人の採用にも苦労している業界。デジタル化が進むことに加え、企業経営のコスト削減のため、３Ｋと呼ばれる「交通費」「交際費」「広告費」を抑制により、印刷業界は一段と冷え込んでいます。

印刷業界が抱えるもう一つの課題は、大日本印刷と凸版印刷の大手2社で売上高3兆円、シェア５７％のシェアを占める一方、99％の印刷会社が従業員300名以下の小規模会社であるという業界構造になっています。業界内では、大手2社の下請やその孫請けとして印刷業務を展開しています。つまり、印刷会社の一番のお客様が印刷会社と言われる位、相互依存関係が強い状況なのです。このように印刷業界では全体的に厳しい会社も多く、黒字の印刷会社も１％台の低利益率が多い中、アイワード北海道内だけでなく、優良取引先を北海道外にも持ち、着実に業績を伸ばしています。

木野口功会長・奥山敏康社長の両名とお会いして、新しい話をお聞きしました。今年の1月、石狩工場に国内初となる「スピードマスターXL106-8-P 18K」（最高印刷速度1万8,000枚/時、菊全寸延び判8色両面兼用印刷機）を導入し、スマートファクトリー化を図ったとのことでした。同機は、ハイデルベルグが提唱する「Simply Smart」を具現化し、オフセット印刷の完全自動化を実現する「Push to Stop」コンセプトに基づいて設計された最新のdrupa2016モデルだそうです。

今まで、アイワードでは、老朽化した機械に変えて同機を導入したと言います。さらに冷暖房の全面更新や工場照明のLED化、変圧器の更新などで、生産性は1台で3台分以上の能力を確保しながらエネルギー使用量20%削減に成功していますが、投資額は数億円に上りますが、必ず成長している企業には、投資発想があると思います。
　

さらに、ビックリしたのは、坂本先生も私も、何度か訪れたことがある国内有数のお菓子メーカーが、アイワードを探して取引が始まったと言います。

アイワードの経営指針は、以下の通りです。

「言ったことは、きちんとやりあげる会社」から
「驚いた、感動した、と言われる会社」をめざします。
従来の「印刷業」の技術を大切にしながら
「情報価値創造産業」への業界変革に取り組んでいます。

当り前ですが、単なる印刷会社では、冒頭に書いたような厳しい状況になります。

アイワードは、特殊で難易度が高く、色の鮮明度が要求される美術の本などでは、抜群の技術による本づくりに取り組んでいます。

アイワードの本づくりは、ホームページに詳しくあります。

http://iword.co.jp/outline/

最新の機械投資に加え、拘りの本づくりにより、他の印刷会社との差異化を図っているのです。

実は、現会長木野口功さんは、中小企業家同友会の事務局に勤務していた方です。当時、厳しくなり倒産をしかけたアイワードの面倒を見ることを頼まれ、今まで、経営革新をしてきました。現在は、奥山社長を後継者にし、事業継承を推進しているところですが、中小企業家同友会の中でも、元職員といったことだけではなく、その取組みの素晴らしさから、地元では尊敬されています。

その一つは、障がい者雇用です。現在、障がい者は、全社員の18名が働いていますが、重度障がい者は、ダブルカウントで計算されますから、約1割が障がいを持った方です。なぜ、障がい者の方が多く集まるかと言えば、アイワードに勤めている障がい者の方が、「アイワードは、いいよ」と友人の同じ聴覚障害を持つ方から噂を聞いてやってきた方を雇用し続けたからです。現在、出版会社もグループ経営を行っていますが、雇用を守るために引き受けたことが事業展開してきた理由です。

また、某地元菓子メーカーの仕事を継続的に担当しているために、他の地元菓子メーカーには営業をしないといった律儀な会社であることも、共感を持ちました。

働く仲間、地元の人が口を揃えて「いい会社」と言うアイワードは、正真正銘のいい会社なのだと思います。

 

どんな職場でも、障がい者が働けることを証明する真京精機

カメさん日報です。

　栃木県真岡市に、精密部品切削加工（自動車部品、冷却部品など）、洗浄脱脂作業などを行う有限会社　真京精機があります。栃木県に特化した地域密着コンサルタントの水沼さんのアテンドで、坂本光司教授らと一緒に、お伺いしました。

　1974年に農村工場として発足した同社は、創業当初から、障がい者雇用を行っていました。近くに住む心身障がい者の方を雇用を試験的に行っていました。根気よく指導することによって健常者と同様の仕事ができることと真面目に無欠勤といった長所がわかりました。

　このことが自信になり、ハローワークを通して、心身障がい者の方を積極的に取るようになりました。

同社の経営理念は、「障害者・健常者が共存共栄できる会社　自利利他の精神をモット―に取り組む」

です。

　日本の製造業の工場は、一時期80万近くありましたが、今は、半分になっています。ご存知のように海外の低賃金低コスト地域にシフトしてしまったからです。

　海外との競争の中で、大手企業からのコストダウン要求は限界を超えています。しかし、コスト競争力が弱くなったといって、会社をたたむわけにはいきません。会社は、社員とその家族の生活を支える場だからです。
もちろん、経営はある意味では、経営者の自己責任ですから、対応できなかった企業の責任といった面もあります。

しかし、今まで、中小企業の支えがあってこそ成長できたことを忘れた大企業には憤りを感じます。

私自身、現在は、坂本先生らと中小企業の現場を数多く回っていますが、大企業でも研修やコンサルテーションをやってきましたので、大企業も中小企業と両方に接して感じることがあります。そして、大企業で働く人は、夏場で冷たいおしぼりがないと、汗だくになってしまう現場に足を運んだ方がいいと思います。そうすれば、発注、関わり方が多少なりとも変わると感じるからです。

確かに、自動車や家電など、一次下請け、二次下請け、三次下請け、四次下請けといった構造の中で、大手自動車会社からすれば、二次下請け以降の話は、自分達には関係ないと言うかもしれません。しかし、本当にそうでしょうか？発注した二次下請けが、さらに、三次、四次でどのようなことが起こっているのか？を把握して、もし、自分達が提供する最終製品を支えてくれているとしたら、無関心でいるわけにはいかないと思うのは私だけでしょうか？

真京精機も、某自動車メーカーの仕事が、コストがどうしても合わないとのことで、断ることになったといったお話を聞きました。なんと、売上の２０％が無くなることになります。

一方、創業以来続けている障がい者雇用に関しては、二代目の新社長　代表取締役 武田 武夫さんにも引き継がれています。

作業環境を工夫し、業務分担、臨機応変なワークシェアリングなど、一人ひとりと向き合う対応には頭が下がりました。また、同社では、障がい者が現在１６名働いていますが、１６人一人ひとりの障がいに違いに合わせた個人業務マニュアルが作られています。

さらに、その人が、間違うことなくできるような治具を工夫して、危険が多い工場の中でも、安全に働けるような数多くの工夫を見て、難しいと言われている精密部品の加工の現場でも、十分に障がい者が働くことができることを目の当たりにして、可能性を感じました。

また、前述の厳しいコストダウン要求に関しても、多品種少量生産に対応する工夫、洗浄など、仕事を選ばず、何でも取り組むといった努力で、地域の雇用を守っています。

５０才まで、一度も働くことがなかったことが、真京精機で働いている姿

元大工の棟梁が、７５歳で同社で採用され現在７７歳で元気に働いている姿

を見ると、働くことが人を幸せにするといったことに影響が大きいかを感じます。

 一方、大手に勤める人は、自社が提供する製品がどのように作られているのかを見るべき、政治家は、票集めやどこかの前知事のように美術館ばかり視察しないで、真京精機を見るべき、だと心から強く思いました。

 

 

「いい会社のつくり方」人と社会を大切にする経営 10の方法 本日発刊

カメさん日報です。

日報といいながら、体調を崩していましたでの、久々になります。

ちょっと無理がたたっているようです。健康経営の講座をやりながら、これでは看板に偽りありで情けない限りです。、

再開した後、数日、知人が、久しぶりに出す本の紹介をネットでやっていただいていて、本当に生かされていることを感じます。心から感謝です。

さて、8月5日本日発売される「いい会社」のつくり方の裏話を少し書きたいと思います。

5月の連休前に、ＷＡＶＥ出版からお話がありました。ＷＡＶＥ出版は、とても骨がある出版社で、売れる売れない・・・といった観点よりも、世の中を変えるといった思いが強い出版社です。同社の応接室で打ち合わせをすると、これは売れないな～といった本が並びます。以前、私が、そのことを話題にすると、玉越社長は、「これが私の勲章！」と言われました。このことを聞いて、絶対に次の本は、ＷＡＶＥ出版で出そう！と思いました。

私が、書きたかったことは、数年前から、講演で話していた内容です。

「いい会社」とは何か？

本書では、長年、企業視察研究や、コンサルテーションの現場で感じている疑問点について問題提起しました。

当初、本の表紙の帯は、『トヨタは本当にいい会社か？』でした。ところが、いろいろなご意見があり、『あの会社は本当いいい会社か？』に変わりました。

メディアはスポンサーを無視できない立場にあります。そのために、表だって批判できないのです。これでは、メディアが機能を果たしているとは言えないのではないでしょうか。どこかの国と同じで真実を伝えないのは、どうかと思います。

ある一定の年齢になると、本当のことを言わないことに対する罪悪感を感じます。

ビジネス書を見ると、トヨタ絶賛の本が多いことに驚きます。アマゾンのサイト内の検索で、トヨタと入れるだけでも何ページにも渡って、改善や管理方法、ＷＡＹの本が並びます。

そうした中で、下記の本は、トヨタに限らずソフトバンクその他、大手が税金を払っていない理由と節税の方法が出ています。

 私は、人も会社も同じで、多軸で見る必要があると思います。ある軸では、いい会社だが、ある軸では、いい会社とは言えないというのが実態だからです。

本日、久しぶりに発刊した「いい会社」につくり方では、税金の面だけでなく、内部留保の問題、さらに、協力会社の多くが赤字であることから、無理なコストダウンの問題なども書きました。これは、トヨタに限らず、パナソニックも同じで、度を過ぎた協力会社へのコストダウン要求は、いい会社とは言えないのではないか？と思います。

私なりに、いい会社とは何か？を定義した上で、「日本でいちばん大切にしたい会社大賞」で選ばれるような会社の１０の特徴、さらに、そうした会社になるための１０の方法を書きました。

是非、読んでみて下さい。特に、マーケティングの第一人者嶋口充輝慶応名誉教授と坂本光司法政大学大学院教授と対談は、とても深い話が展開されています。

目　　次　

第１章「いい会社｣とは何か？

会社は誰のためのものか
会社の目的とは何なのか
なぜ売上･利益が会社の目的だったのか
従来の｢いい会社｣を振り返る
｢いい会社｣は５者を幸せにする
なぜ｢家族｣や｢社会的弱者｣のためなのか
なぜ｢社会｣を考えなければいけないのか

第２章「日本でいちばん大切にしたい会社｣と｢普通の会社｣の違い

｢日本でいちばん大切にしたい会社｣の応募資格
｢社員とその家族｣に関する審査基準
｢外注先・仕入先｣に関する審査基準
｢顧客｣に関する審査基準
｢社会貢献｣に関する審査基準
｢企業永続」に関する審査基準

第３章「いい会社」の経営のあり方

｢いい会社｣に共通する10の特徴
大家族的経営──人本主義経営
全員参加経営
年輪経営
バランス経営
理念経営
社会貢献経営
市場創造経営
感動経営
非価格経営
自己資本重視経営──ＢＳ経営

第４章「いい会社｣をつくる10の方法

魂の経営理念をつくり共有する
会社の将来像を策定する
非価格競争ビジネスの仕組みづくり
社会的責任を果たし社会貢献に取り組む
経営理念と合致した経営管理の仕組み
経営理念･組織文化に合う人財戦略
経営方針書を作成する
社員の意識調査を定期的に実施する
経営リーダーシップを発揮する
５Ｓ･凡事徹底に取り組む

第５章［対談］トヨタは本当に｢いい会社｣なのか

慶應義塾大学名誉教授・嶋口充輝　×　法政大学大学院教授・坂本光司

人事管理制度再考・・・・

カメさん日報です。

久しぶりに書きます。急な出版執筆で中断しましたが、また、以前のように日報として毎日書きたいと思います。

時々、弊社に人事管理制度構築のコンサルテーションのお話をいただきます。しかし、私自身が、これぞ！と納得できるものがありませんでしたので、丁重にお断りしていました。一方、数多くの「いい会社」と言われるところを訪問する過程で自分なりに整理できたことがあります。

人事制度は、職能資格制度から始まり、成果主義人事、役割グレードと時代とともに変わっていきました。

最近、多い人事制度としては、戦略連動育成型役割グレードです。戦略を具現化する形で、各職種のグレードを作成。そして、業績、成果、能力、情意の観点からより上位グレードによってその内容を明確化。経営理念と人事理念、行動理念に落とし、行動理念と連動する形で制度構築。というものです。

その中で人事制度作成しても、うまくいかないところが多いのですが、その主な理由は下記の通りです。

１．戦略型といっても、戦略との考課内容との連動に見えにくい

２．細過ぎるために、実際の運用が難しい。

３．人事コンサルタントは、経営、戦略、組織の専門家ではない。　　

４．理念、戦略、組織文化に合っていない既製品　等々　　　　　です。

一方、数多くの「いい会社」を訪問する内に、気づいたことは、下記の方々の言葉です。他にもありますが、主だった会社を４社ほど、例に挙げたいと思います。

前提としては、

伊那食品工業　塚越寛会長

「人は、人を評価することができない。できないなら年功序列ではいい。しかし、誰でも、あの人ならという人は、抜擢する。そうすすと、結果的に給料その他に差がでる。」

コープ宮崎　真方専務

「基本的には、年功序列。しかし、ランキングは張り出している。このことで、誰が、頑張っているかがわかる。」

日本レーザー　近藤社長

「透明性、納得性が重要。実績主義、能力主義、理念主義　の３つの基本で行う。理念主義では、役員が合宿で理念にそった行動をしているかを見る。実績主義では、受注実績を関わった人がその貢献度合いを話し合い決める。」

ＨＳＡ　田中社長

「人が人を評価することは難しい。自分で、選択する仕組みにしている。もし、大きな施設をマネジメントしたいと希望すれば、試験や面接を受けるようにしている。これに限らず、働き方も全て選択をできるようにしている。」

以上のように考えると、近年、多くの会社で導入されている役割グレードその他、一般的な人事制度を採用していないことがわかります。

そして、多くの会社で導入されている目標管理制度さえ、導入していないケースも少なくありません。

人事制度をつくる上でのポイントをまとめると以下のようになります。

１．人事制度だけでなく、他のマネジメントで補完することを考える。

２．経営理念、戦略、組織の他の要素（組織文化、構造、業務内容など）を含めたトータルで設計する。

３．人事制度の精度は70点主義で運用を工夫する（半期に一度の面談では機能しない）。

４．流行りの人事制度ではなく、独自の人事制度をつくる。

５．できるだけシンプルにする

ではどうしたらいいのか？

一言で言えば、ゼロベースで、経営管理思想、人事思想から設計する！　が重要です。

 

経営理念があり、ビジョン戦略があり、さらに人事理念を、まず、確認。さらに、経営理念～ビジョン戦略、人事理念との一貫性を持たせ、役割主義、能力主義、行動主義、年功主義、役割主義　のどの思想を重視するのか？その理由は？組織文化・風土といったことをしっかり整理する検討することが重要だと思います。

ということで、「いい会社」が行っている考え方を複数ご提示しながら、ゼロベースで抜本的にトータルシステムの中で考える人事管理制度（育成制度、評価制度、賃金制度）を提案していきたいと思います。

下記の本は、大手銀行、セブン-イレブン、楽天で人事部長、人事担当役員などを歴任した著者が、「日本の人事は社風で決まる」と結論づけています。つまり、どんな人事制度であっても、結局は社風にあった人物が評価され、出世していくというのは、人事制度が社風と乖離して、一般的なものであることを示唆していて面白いと思います。