カメさん日報

実績が最も説得力がある

カメさん日報です。

　本日は、原田泳幸さんにお越しいただき、弊社のスタジオでオープンにはできませんが、「勝ち続ける経営」についてお話をいただき、録画しました。テレビで見る以外、初めての面談でしたが、笑顔が素敵な気さくな方で、一方非常に目力が強く迫力があり、さすがに実績を残してきた方は違うと思います。

　原田さんが、アップル日本支社長、マクドナルドＣＥＯを始め、行ってきた経営改革、危機に陥ったときの判断は、ベネッセＣＥＯに就任した際に、着任1週間で起きた個人情報漏洩での対応他、通常であれば、こうした判断ができず、お偉方が記者会見を開き、頭を下げるだけ・・といったところこれが最悪といった言われ、確かに当たり前と言われたことが、ゼロベースで考える原田さんのとった判断からすれば最悪なのです。

　さて、撮影が終了後、原田さんにとっては、気分が悪かったと思いますが、どうしても聞きたかったので、下記の本に書かれていることを質問しました。

　詳しくは、書きませんが、書かれていることの多くが浅い洞察であることがわかりました。私は、これが、経営学者の限界だと思います。

　やはり、ご本人が書かれた下記の本に真実があります。残念なのは、2014年以降、ベネッセ、ソニーでの取組みや、株式会社ゴンチャ ジャパンのＣＥＯなどがあまり、オープンにされていませんが、都度の判断は、経営者として学ぶべきことが多いと思います。

　すでに、原田さんは、70歳を越えられていますが、とても若く見えて、まだまだ現役経営者として10年、さらに、多くの経営者の育成に今までのご経験を伝えてほしいを思います。

トランスフォーム（transform）～劇的に変わる、すっかり変える

カメさん日報です。

　東京ディズニーランドと東京ディズニーシーは新型コロナウイルス感染症の拡大防止の観点から2月29日より休園してそしてこの度、7月1日より営業を再開しました。下記は動画は、公式ページで発表されたものです。

入園者数の制限を始め、様々な感染拡大を防止する様々な対策について、ニュースが流れました。

一方、東京ディズニーランドは、再開されましたが、東京オリンピックを始め、新型コロナウイルスの影響で音楽やスポーツなどさまざまなイベントが中止や延期になり、経済的な損失は先月までの3か月間で3兆円余りになると政府系の金融機関が推計しています。

少し前の5月に、「東日本遊園地協会」が、おうちにいながら遊園地のワクワクを堪能できる特設サイト「おうち遊園地」をオープンさせました。
「東京ドームシティ」や「東京サマーランド」をはじめ、「那須ハイランドパーク」「北海道グリーンランド」「横浜コスモワールド」「箱根小涌園ユネッサン」など、全国各地の10を超える人気遊園地が参加するオンライン遊園地です。

https://www.e-yuenchi.com/ouchiyuenchi/

　弊社イマージョンにおいても、コロナウイルスによる緊急事態宣言が出る前の3月にオンライン化を本格化させました。１Ｆをスタジオ化し、防音設備、照明器具の設置を行い、人を大切にする学会ＴＶのＺＯＯＭ撮影、さらに、今まで、講演依頼ナビＤＸで、ホテルやイベント会場に講演で登壇をいただいていた著名な方々の撮影もプロのカメラマンにお願いして毎週、撮影することに変わりました。週に3日～4日出張していたことを思うと、まるで活動が変わりました。

トランスフォーム（transform）、は動詞で「変わる、変える」ですがchangeとの比較でいえば「劇的に変わる、すっかり変わる」のように程度の差が大きいニュアンスです。

1年前に更新して、久しぶりですが、7月1日、ブログをリスタートすることにしました。

既に、いまはぴ！https://imahapi.com/というオウンドメディアは、スタートさせています。

ある意味、コロナがなかったら、こうしたトランスフォームは起きなかったと思います。
東京は、なかなかコロナ感染者数は収まりませんが、しっかり対策をすると同時に、コントロールできないことを嘆くのではなく、コントロールできることに焦点を当てることが重要だと思います。

7月には、ビジネスＹＯＵ　ＴＵＢＥスタート、10月には遠隔オンライン研修、動画オンライン講座スタート他、次々とトランスフォームしていきますので、楽しみにして下さい。

 

素性のわかる豆腐作りに拘る「とうふ工房わたなべ」

カメさん日報です。

8月5日に「いい会社」のつくり方を、3年振りに出しましたが、相変わらず、「いい会社」を求めて、視察研究を継続しています。ブログでの紹介が追いついていませんが、少しずつ情報提供していきたいと思います。

埼玉県比企郡ときがわ街、無人駅の明覚駅を降りて、国道沿いに600メートルしたところに、とうふ工房わたなべがあります。近づくと、同店の大きな駐車場に、自動車が入り切れないほど駐車しており、店舗の周りでは、数多くの買い物客がいたり、豆腐ドーナッツ、アイスクリームなどを樹木で日陰をつくった椅子で食べていたりと、活気にあふれています。

１．豆腐屋の歴史と現状の中での試行錯誤

昭和30年代には5万余の事業所に達していましたが、年々減少しています。平成28年の現在、約8000店となっています。要因は、機械化 が取り入れられたこと、スーパー等大型店を通す販売が進み、ある程度の事業規模が必要となったからです。生産量や消費量は、先の大豆の使用 量から見ても大きな変化はありません。

昭和40年代から50年代に大量生産、大量消費の時代。食品の工業化、大量生産化が進みました。また、スーパーマーケットが台頭していたことが影響しています。渡邉一美代表は、豆腐屋二代目。お父さんの後を継いでしばらくは、堅実経営でやってきました。多くの豆腐屋さんは、家内工業。夫婦二人とパートといった感じです。とうふ工房わたなべも同じで、渡邉さんが、家業を継いだ時には、年商1500万月売上で、家族とパート数人であえば、食っていくには困りませんでした。

しかし、スーパーマーケットが台頭してくると、渡邉さんは卸はじめたのです。スーパーマーケット勢いのある時は、出店が多く、それによって、年商は1500万から1億円になりと伸びていったのです。そして、スーパーマーケットの卸を中心にやっていくようになっていきました。しかし、昭和から平成にかけて、スーパーマーケットの様子が変わっていきました。地元のヤオコーやベルクが、売り場面積を大きくして、ショッピングモールを出し、さらに、コンビニエンスストアー、ドラッグストアーを出すようになっていきました。渡邉さんのところは、地場のスーパーを卸していましたが、安売りでは、大量に仕入れる大手には敵う訳がありません。

大手の流通が生産地と直取引に変わって、食品スーパーの問屋や市場も衰退していったのです。そうした中で、とうふ工房わたなべのう1億円売上は、徐々に下がっていきました。また、商品を卸しても回収も遅れるようになっていくようになりました。今でしたら、支払いがある程度、滞ると出荷を止めるといった対応になりますが、当時は、地元の人間対人間で、少し待ってくれと頼まれると、なかなか断れないといったこともありました。徐々に、スーパーマーケットへの卸に疑問を持っていき、こんなことしていていいのか？と考えるようになったが、どうしたらいいかわかりませんでした。二曲分化が進んでいき、大手製造会社か、製造直販の豆腐屋かのどちらかでないと生き残れなくなり、卸の豆腐が苦しくなっていったのです。業態を変えないといけないが、やり方が分りません。昔は、ラッパを売り行ってといった時代がありましたが、そういう商売には、コンプレックスを感じていましたし、豆腐屋は、３Ｋ職場で誇りを持てるものではありませんでした。

２．有機農業の金子氏との出会いと生活クラブとのご縁

そうした時に、有機農業でカリスマと言われていた小川町の金子さんとの出会いがありました。
日本で、大豆の遺伝子組み換えが問題になったときに、地元で勉強会を開いた時、そこに農業者の人達の中に、金子さんも参加していたのです。その勉強会に参加するうちに、その勉強会の主催である生活クラブから国産大豆で豆腐を作って欲しいといった要望がありました。

渡邉さんは、最初、農業は、マイナーなイメージがありましたが、勉強会に参加する内に、面白いと感じるようになりました。例えば、有機農家は、30名～50名のお客様と提携という形になれば、なんとか食っていけるといったことを聞きました。実際、お米を中心に、野菜、鶏の卵を消費者に提供しており、消費者も有機農家とＷＩＮ－ＷＩＮの関係があったのです。豆腐にそうした考え方はなかったので、300軒、500軒を有機農家と同じように、直取引できたらと、夢のようなことを考えていました。

勉強会に参加する内に、国産大豆で渡邉さんに豆腐を作ってもらえませんか？作るとしたら、どこの大豆がいいですかと聞かれたので、北海道と応えたそうです。また、北海道の大豆でつくると、にがり１００％でといったら値段が２００円以上になってしまうと応えると、値段は高くてもいいので、まず、作ってくださいと言われました。１回つくるので７０丁できるが、全部買わないと採算が合わないというと、それでもいいと言われましたのです。

渡邉さんは、当初、半信半疑で、生活クラブの人も最初の2ヵ月か3カ月で飽きてしまうだろうから。最初は、本気ではなく、輸入大豆が中心で、まずスーパーの卸をやりながら片手間でといった位の気持ちでしたが、友達が友達を紹介してくれて、140丁、210丁と倍々になっていき大ブレイクしたのです。初めてみると、現金払いなので、資金繰りが良くなりました。また、美味しい豆腐を作っているといった噂になり、お店に寄ってみようと10人から20人から30人と増えてくるようになりました。しかし、まだまだ、本格的に店舗中心にという決断まではできませんでした。

３．川野コンサルタントとの出会い

２年～３年経って、地元の商工会の専門家派遣制度を利用すると、川野さんとうコンサルタントの先生が来店されました。地場のスーパーマーケットの売上は半分になっていたころです。

スーパーで、豆腐が特売品になると、100円の豆腐が、300丁400丁も売れてしまいます。対応するために、たくさんの豆腐を作って納めなければなりません。オールステンレスの容器を買ったばかり、大型の機械や配送車を見ていました
一方、奥さんは、お店で直接、お客様と話をしたりすると商売が楽しい。最近、美味しいね！と言ってくれるので嬉しい！といった光景もみて、川野さんは、次のようにつぶやきました。

「スーパーの安売りのために入れたんですね。一方、奥さんは、お店で、お茶を入れたり、いなり寿司をどうですか？と接客されていますが、その方が楽しそうですね。スーパーの安売りのためでなく、ここに来る、お客様のために、投資したらどうですか？」

スーパーマーケットの安売りのためでなく、お店のために使え！と言われて、これからは、安心安全を優先でいこうと腹が決まったのです。
そして、お店に来るお客様ために、店舗を近くに立て直したのです。

４．素性のわかる給食に取り組むグループとの出会い

また、もう一つ、とうふ工房わたなべの事業の方向性を決定する出会いがありました。
武蔵野境南小学校、給食に食材に絞ってやっているグループで、「素性のわかる給食」に取り組んでいたのです。

これにヒントを得て、「素性のわかる豆腐づくり」という経営理念ができました。

たしかに、大豆は北海道もいいですが、素性は、誰が作ったか、どこで補完されたのか、わかりません。それで、地元の農家に切り替えたのです。

地元農家とは、

①全量買い上げ　

②現金　

③来年も大豆を仕入れることの保証　

④再生産可能な価格　

で取引を進めていきました。すると、小川町だけでなく、他の地域もいい大豆を作ってくるれるようになっていきました。

５．地域ブランドを強化する

渡邉さんは、

「川越手前まではブランドがある。しかし、それを越えるとブランドが効かない。２０キロ半径が第一エリアであり、豆腐の支持率を高めていきたい」

と言います。最近は、買い物難民へのサービスと、他県から入ってきた同業者に対抗するために、移動販売も始めました。

埼玉の豆腐が高いね。といわれたことがあるそうです。１００円か１５０円で高いね。他県では、数十円で売っているのに、２００円３００円の豆腐は、普段使いをしてくれるという食文化を形成しているのです。

 

５．家業から企業への脱皮

現在、売上3億7千万、正社員20名とパート17名の計37名と成長しています。厚生年金や社会保険を完備し、完全週休2日、有休消化に力を入れるなど、確実に企業に成長しています。

今後、ローカルブランドの確立をし、さらに、震災があっても、社員と家族の生活を守るために、安定基盤ができるような取り組みに注力をしているそうです。

私自身、公益財団法人埼玉りそな産業経済振興財団のローカルブランド研究会のアドバイザーとして、7月から参加していますが、最初に、発表されたのは、とうふ工房わたなべの渡邉代表でした。私自身、５～６年前に、一度、お邪魔していますが、さらに、進化したお話を聞いて、その後、渡邉さんを訪ねました。

ナショナルブランド、プライベートブランド、定着しました。しかし、すでに、お客様は、スーパーマーケットでの買い物に飽きているのではないでしょうか？

さらに、これからは、ローカルブランドの確立が、地方創生の鍵になると思います。そして、そのいい事例が、とうふ工房わたなべの変革への取り組みだと思います。

 

５年前に、大和田さんと小川町に訪ねたときに、丁度、発売されていた本です。

「いい会社のつくり方」人と社会を大切にする経営 10の方法 本日発刊

カメさん日報です。

日報といいながら、体調を崩していましたでの、久々になります。

ちょっと無理がたたっているようです。健康経営の講座をやりながら、これでは看板に偽りありで情けない限りです。、

再開した後、数日、知人が、久しぶりに出す本の紹介をネットでやっていただいていて、本当に生かされていることを感じます。心から感謝です。

さて、8月5日本日発売される「いい会社」のつくり方の裏話を少し書きたいと思います。

5月の連休前に、ＷＡＶＥ出版からお話がありました。ＷＡＶＥ出版は、とても骨がある出版社で、売れる売れない・・・といった観点よりも、世の中を変えるといった思いが強い出版社です。同社の応接室で打ち合わせをすると、これは売れないな～といった本が並びます。以前、私が、そのことを話題にすると、玉越社長は、「これが私の勲章！」と言われました。このことを聞いて、絶対に次の本は、ＷＡＶＥ出版で出そう！と思いました。

私が、書きたかったことは、数年前から、講演で話していた内容です。

「いい会社」とは何か？

本書では、長年、企業視察研究や、コンサルテーションの現場で感じている疑問点について問題提起しました。

当初、本の表紙の帯は、『トヨタは本当にいい会社か？』でした。ところが、いろいろなご意見があり、『あの会社は本当いいい会社か？』に変わりました。

メディアはスポンサーを無視できない立場にあります。そのために、表だって批判できないのです。これでは、メディアが機能を果たしているとは言えないのではないでしょうか。どこかの国と同じで真実を伝えないのは、どうかと思います。

ある一定の年齢になると、本当のことを言わないことに対する罪悪感を感じます。

ビジネス書を見ると、トヨタ絶賛の本が多いことに驚きます。アマゾンのサイト内の検索で、トヨタと入れるだけでも何ページにも渡って、改善や管理方法、ＷＡＹの本が並びます。

そうした中で、下記の本は、トヨタに限らずソフトバンクその他、大手が税金を払っていない理由と節税の方法が出ています。

 私は、人も会社も同じで、多軸で見る必要があると思います。ある軸では、いい会社だが、ある軸では、いい会社とは言えないというのが実態だからです。

本日、久しぶりに発刊した「いい会社」につくり方では、税金の面だけでなく、内部留保の問題、さらに、協力会社の多くが赤字であることから、無理なコストダウンの問題なども書きました。これは、トヨタに限らず、パナソニックも同じで、度を過ぎた協力会社へのコストダウン要求は、いい会社とは言えないのではないか？と思います。

私なりに、いい会社とは何か？を定義した上で、「日本でいちばん大切にしたい会社大賞」で選ばれるような会社の１０の特徴、さらに、そうした会社になるための１０の方法を書きました。

是非、読んでみて下さい。特に、マーケティングの第一人者嶋口充輝慶応名誉教授と坂本光司法政大学大学院教授と対談は、とても深い話が展開されています。

目　　次　

第１章「いい会社｣とは何か？

会社は誰のためのものか
会社の目的とは何なのか
なぜ売上･利益が会社の目的だったのか
従来の｢いい会社｣を振り返る
｢いい会社｣は５者を幸せにする
なぜ｢家族｣や｢社会的弱者｣のためなのか
なぜ｢社会｣を考えなければいけないのか

第２章「日本でいちばん大切にしたい会社｣と｢普通の会社｣の違い

｢日本でいちばん大切にしたい会社｣の応募資格
｢社員とその家族｣に関する審査基準
｢外注先・仕入先｣に関する審査基準
｢顧客｣に関する審査基準
｢社会貢献｣に関する審査基準
｢企業永続」に関する審査基準

第３章「いい会社」の経営のあり方

｢いい会社｣に共通する10の特徴
大家族的経営──人本主義経営
全員参加経営
年輪経営
バランス経営
理念経営
社会貢献経営
市場創造経営
感動経営
非価格経営
自己資本重視経営──ＢＳ経営

第４章「いい会社｣をつくる10の方法

魂の経営理念をつくり共有する
会社の将来像を策定する
非価格競争ビジネスの仕組みづくり
社会的責任を果たし社会貢献に取り組む
経営理念と合致した経営管理の仕組み
経営理念･組織文化に合う人財戦略
経営方針書を作成する
社員の意識調査を定期的に実施する
経営リーダーシップを発揮する
５Ｓ･凡事徹底に取り組む

第５章［対談］トヨタは本当に｢いい会社｣なのか

慶應義塾大学名誉教授・嶋口充輝　×　法政大学大学院教授・坂本光司

需要創造型企業 人形のふらここ

カメさん日報です。

本日は、東京都東日本橋にあり、設立した２００８年より、全て完売の快進撃を続ける人形の株式会社ふらここ（以下ふらここ）に、坂本先生とゼミ生らと一緒に視察にお伺いしました。

ふらここは、東京都日本橋にある、ひな人形と五月人形をつくる会社です。社員数20名（内女性18名）と、まだ、新しく小規模ですが、値引きを一切しないで、作った人形は、全て完売させています。また、特注品も1年待ちで約30人もの受注を抱えています。

昔ほど、高額なひな人形を買うことはなくなりました。一般平均で5~10万が相場だそうです。

販売開始が2008年11月1日。当日の9時～12時で注文が397件あり、ホームページがパンクになりそうでした。当時はひな人形が200セットで5月人形は100セットで完売です。今は、15倍になっています。今年も3100セット用意しましたが完売しました。

販売方法は、業界初の無店舗、カタログ、ネットでの限定販売です。業界の常識としては、ネットでお雛さまが売れるなんてことは、誰も考えていませんでした。いろいろな角度から写した写真や、顔や衣裳をズームアップした写真などで、商品が手に取るようにわかるように工夫しました。インターネットで販売のため、北海道～沖縄、最近は、海外在住の日本人からも年間30件ほどの注文が入ります。が当り前になっています。一方、ふらここは、6万4000円～24万商品がありますが、すべてが定価販売で完売します。そして、平均単価がひな人形で13万円　五月人形で9万5千円　と少し高目です。

なぜ、こうした快進撃を続けることができるのでしょうか？原英洋社長にお伺いいたしました。

原英洋社長（同社ホームページより）

20代～30代のお母さんの好みは、昔ながらの伝統的なものとは違います。ひな人形の顔も赤ちゃんの顔。服の色はパステル調。屏風などの組み合わせも、ナチュラルトーンの部屋に飾って、合うような違和感がないものを好みます。大きさも、赤ちゃん用の御茶碗を伏せた位。１５体のフルセットも、横45センチ、奥行き40センチに収まるコンパクトなものが好まれます。当初、20代～30代のお母さんの好むようなひな人形を作ってほしいとお願いしても、職人から受けてもらえませんでした。一般的な人形は　細面、堀が深く、顔立ちがハッキリしていています。衣装も、伝統的な衣装は地味で、落着きの中に気品があるといわれています。一方、ふらここの人形は、若いお母さんの好みですから、赤ちゃん顔で丸くてノッペリしています。衣装もパステル調だったからです。

古い職人に要望を出しても、なかなか原さんがイメージするひな人形を作ってもらえませんでした。そこで比較的若い職人にお願いして、ようやく原さんがイメージした、現在、ふらここが販売しているひな人形ができたのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ふらここ　ホームページより

安定的に受注残を抱えることは、人形職人の生活を守ることに繋がっています。季節もののひな人形の製作は、一時期に集中します。しかし、一年先まで定価販売の注文が入ることで、年間を通して平準化して職人に仕事にお願いすることできています。業界では6ヵ月手形を切るのが当たり前でした。シーズンになって売上が上がらないと支払われず、職人の方が泣き寝入りしている実態です。手作りの業界、職人が喜んで仕事をするかどうかが直接品質に関わってきます。そして、収入が低く安定しないと、人形職人になろうとする人も現れません。

ふらここの原社長は、祖父が人間国宝の人形師「原米洲」、母もその技術を受け継ぐ「原孝洲」という、人形師を家業とする家に生まれています。
原社長は、大学卒業後、大手出版社に入社しました。ところが、入社から2年が経とうとしていた頃に、家業の経営を担っていたお父さんが体を壊し急逝してしまいます。人形師を継いでいるお母さんを支えるために、原さんが家業に戻って、経営や販売の部分を担うようになりました。

以来20数年、試行錯誤で家業を支えてきましたが、伝統産業を担う古い会社では、新しいことをやるのにも逆風も強く、業界の古いやり方にも疑問を感じるところが多く、家業だけでなく、業界そのものが衰退していってしまうことを強く危惧していました。実際、人形協会所属は350社ですが、所属していない大小の店を合わせて500店ほどです。前年度対比で、業績を落としているのは全体８割で、年を追うごとに、廃業倒産が増えています。

ひな人形を買う機会というのは、一生のうちにそう何度もあるわけではありません。不慣れな買い物のため、お客は、販売員の言葉にうまく乗せられて、よくわからないまま商品を買わされてしまうこともありました。しかし、それができていた時代はまだ業界としては潤っていましたが、景気が低迷してくると今度は安売り合戦が当たり前になりました。

なぜ、安売り合戦になるのか？

ひな人形の業界は、製造と販売が完全に分離した業界構造になっているからです。顔、胴体、小道具を作る人と、分業制になっていいます。各パーツを作る職人が、毎年、開かれる新作展示会に製品を出展し、販売業者がそれぞれのパーツを買い付け、それを組み合わせて販売します。そのため、何店も見て回ったお客様は、「どこの店も同じような人形ばかり売っている」ということになります。人形が同じであれば安い方がいいとなるのは当然です。一方、お客様は、値引きされるという考えを、最初から持っているわけではありません。しかし、他店を変わらないと思っている売り手が勝手にそう思って下げてしまうのです。お客様の方も、何店か回っている間に学習して、「おたくではいくら引いてくれるの？」となっていきました。

製販分離で、お客様の声は作り手まで届きません。店でセールストークか値引きして売ることしかできず、お客様の求めるものがどういうものなのかを考えるような業界ではありませんでした。販売の前面に立ち、お客さんと直に接してきた原さんには、お客さんが何を求めているかを肌で感じていました。ところが、そうしたお客さんの声を製作サイドに伝えようとしても聞いてくれません。昔ながらのやり方でものづくりをすることの何が悪いのか、むしろこれまで培ってきたことを伝承していくことが、伝統産業を担う者の務めだ！というのが家業だけでなく、業界全体の空気だったのです。

原さんの独立を後押ししたのは、２件の同じ理由でのキャンセルの電話です。

「おじいさんとおばあさんから送られてきたひな人形が、気にいらないからキャンセルして欲しい」

というのです。人形は、一昔前は、おじいさんやおばあさんが自分の目で見て選んで、お孫さんにギフトとして買われました。しかし、今は、若いお母さんが決定権を持っています。大きなものや飾り映えのするものは、送り手側が満足するものでした。しかし、15年位前から、お母さんが決定して、おじいさんやおばあさんにお金だけを出して頂くといった状況に変わっていたのです。原さんは「もっとお客様に眼を向けた」といった思いが募り、家業から独立して、ふらここを設立したのです。

ひな祭りは1250年、端午の節句は1350年の歴史があります。少子化といっても、毎年100万人子どもが生まれています。今後、少なくなっても80万、70万人の新生児が生まれるでしょう。しかし、初節句で、かわいい愛子のひな祭りを祝おうと、店頭に足運んで、欲しいものがなくて買い控えする人もいるのが現状です。なぜか？約５００店あるひな人形店では、悪しき商売のやり方が変わらず続いてきたからです。

そして、原社長は、100万人の子どもの内、ひな人形、五月人形を買うのは、35万人です。つまり、65万人は、欲しいものがないのか？購入されません。原社長は、マーケットインの対応ができていないからと言われました。最近、ふらここと同じような人形づくりを真似する同業者も出てきましたが、「お客様の声を聞き続けて、改善を続ける限り大丈夫」と胸を張ります。

原社長によれば、過去1250年の歴史の中で、多くの人が認識しているひな人形の7段飾りといった形になったものは、明治以降であり、それ以前も、時代時代で変わっていったと言います。そして、革新を図ることが、本当に意味で伝統を守ることだと言います。

こうした取り組みにより、ふらここは、旧態依然とした業界の中で、新風を巻き起こして成長しているのです。伝統を言い訳にしないで、お客様が何を望んでいるか？を考え実践したことで、お客様、職人、ふらここの三方よしを実現し、結果として、伝統を守ることに繋がっているのです。

現在、新卒採用を開始し、新しく移転した事務所では、１Ｆ２Ｆがショールームをつくり、肌で、社員がお客様のご要望を感じるように、工事が始まっています。

まさに、商品が売れないには、需要ではなく、お客様が欲しいものを提供していない供給側の問題であり、衰退業界と言われる業界の中でも、成長できることを証明した会社だと思います。