カメさん日報

2週間で心の成長を提供する益田ドライビングスクール

カメさん日報です。

 

以前、武蔵境自動車学校を紹介しましたが、もともと、私が最初に取材に行ったのは、益田ドライビングスクールです。

 

益田ドライビングスクールは、島根県益田市の山の中にあります。全国でＮＯ１の教習生を集める自動車教習所で、９２歳になられる小河会長が、昭和３８年に田舎から都会に出ていく若者に、せめて免許を持たせ物落ちをしないで都会で頑張ってほしいと、家業を継がずに起業した会社です。

 

益田ドライビングスクールは、私の「感動する会社は、なぜ、すべてがうまく回っているのか」にも取り上げましたが、学校内には、美術館、瞑想ルーム、お茶室その他、文化を感じさせるサービスが数多くあり、さらに、トイレ掃除などのボランティアを行うとＭマネーと言われる教習所内で使えるお金がもらえて、２週間０円でも過ごせるといった運営をしています。そして、こうしたボランティアを通して、教習生を教育をして単に免許を取るだけでなく心の成長を提供しています。この取組みにより、少しヤンチャな子もしっかり挨拶をして礼儀正しくなって帰ってくることで有名です。

 

さて、以前、小河会長が話されたことをお伝えします。

 

挨拶広場

心は、自分から開かないと周りの人は開いてくれません。

周りの人が親切なのは、あなたが親切だからです。

周りの人が挨拶しないのは、あなたが挨拶しないからです。

 

挨拶はほんの小さな勇気ですが、あなたの人生確実に変わります。

自分が変われば、地域が変わる

地域が変われば地球も変わる

あなたは今地域と地球のドライバー

楽しい本当のドライバー

 

これは、挨拶広場に新しく掲げられた言葉ですが、教習所のあちこちに様々な言葉があります。この新しい言葉は、３．１１以降に教習生の質が著しく向上したことを受け、挨拶などと言わなくても自然にされるようになったので、さらに、上を目指して地域と地球のドライバーになってほしいと考えたものだそうです。

そして、小河会長は、キリスト教ではありませんが、キリストを引用されました。

 

私は、言葉が何より大切だと思います。キリストが張り付けられた。その時のことを思い出してみた。キリスト教が普及したのは、キリストが張り付けで、血が一滴一滴でていく。貼り付けは、できるだけ直ぐに殺さないように、徐々にやっていく。キリストは、１０何時間生きていた。キリストが死ぬまでに７つの言葉を言っている。弟子もいろいろな思いがあった。必ずしも、キリストに好意的なものばかりではなく、中にはキリストを悪く言うものもいた。

 

１．父よ、彼らをお許し下さい。自分が何をしたか知らないのです。

悪気があったのではなく、知らないから、自分の弟子を許してください。

 

２．あなたは、私に一緒にこの楽園にいる。

その言葉を聞いて、弟子たちは本当に感動した。それで、10何人いた弟子たちは、世界の各地に行って、キリストは凄い話して回った。キリストが死の直前にそういったことを言ったからだ。

 

仏教の経典などは深いことを言っているがキリスト教には難しいものはない。それでも、キリスト教が世界に広がったのはキリストの最後のこの言葉である。だから、何かを伝えたいと思ったとき、若いときから言葉が大切だと思っている。それで世の中が変わると思っている。

 

経営の話をすると、損得の事は言わない。損得は大事なことであるので私は経営者としては失格であるかもしれない。しかし、企業は収益性より社会性がある方がいいと思っている。社会にプラスになることが先だと考えながら、そうは言っても利益は大事だが収益性よりは社会性だと思っているし、今までもそうしてきたしこれからもそうしていきたい。

 

社会性だけでなく教育性がなければならない。その社員にプラスになる。社員の人間性の向上が大切だと思うし、そういった経営をしたいと思っている。会社を経営するとき、ヒトモノカネという。私の場合は、ヒトモノカネの中では、ヒトが大事だと思いながら経営をしてきた。ヒトが他と並列にするのはどうかと思う。ヒトの何が大切かといえば、その人が成長することが大事だと思う。人間は成長することが大事であり、その人が成長することによって経営が伸びる。そうしたことが大切であると思う。

 

ありがとうと言ってくれてありがとう。

社員とお客様。経営の場合、社員を教育をしてやるのが正当だが、私の場合、お客様にそうしてほしいと言ったりしている。ありがとうといってくれてありがとうとなってほしい。

 

ありがとうカードを書いてくれたからではなく、ありがとうと言える人になってくれてありがとうといった意味である。

海外では、ＴＨＡＮＫ　ＹＯＵ　をいう。そのため、サンキューカードをやっていた。ところが、サンキューとありがとうとは全く違うとして、ありがとうに変えた。

サンキューといえるのは、サンキューと言ってくれてありがとうというのは、成長してくれてありがとうと言う。

私たちのところにくる方は、2輪で16歳、4輪は、大半が18歳である。例えば、ガソリンを入れにスタンドにいく。年を取ると言える。ガソリンを入れてくれたお客様に店員はお礼をいう。それに対してドライバーがありがとうと言えるかどうか？18歳から15歳の方が、ありがとうと言ってくれる人になってほしい。そういったことに挑戦してきた。

 

サンキューは、言葉があがる。ありがとうございます。はイントネーションが下がる。

上に逃げていくのと、ありがとうは心に入っていく。イントネーションが上がっては本当に謝意を表してことにならないのではないかと思う。

 

計画性を持ってやったのではない。私は、いい加減な人間で、こんなんではどうしようもないので、皆に助けてもらったのだと思います。

苦労をすることが、本当に意味で教育になる。甘やかすことは教育ではない。教育は知識ではないと思っている。

いい加減とは何か？中庸とは何か？中庸は決して足して２で割るのではない。中庸とは、いいと思うことやることであり、悪いことは、絶対にやらないことである。

ちゃんとやれば、神様が助けてくれるのではないかと思う。

 

それにしても、こんな山の中と言っては失礼ですが、日本で一番教習生を集めるには理由があります。

 

９０歳を過ぎても、質問にも即座に応える小河会長のお元気さ、今でも新しいことに取り組む若さは、しっかりとした思いがあった毎日を過ごされているのだろうと思います。

 

教えてもできないのは、教え方が悪い！

カメさん日報です。

昨日、アンサンブル会のことを書きました。本日は、日本でいちばん大切にしたい会社大賞のきっかけになった日本理化学工業に、りそな総研の方と、共同企画の打ち合わせでお伺いしました。

坂本先生と一緒に、企業視察研究を始めて7年になります。日本理化学工業には、何度行ったでしょうか？5回以上はお伺いしています。しかし、何度、お伺いしても、新しい発見があります。その理由は２つです。一つは、1回や2回の訪問では理解が浅いためです。何度も訪問すると、理解が深まるために、新しい発見に繋がります。もう一つは、訪問する企業が進化していることです。絶えず努力をして改革・改善しています。

日本理化学工業は全従業員83人中61人が知的障がい者(内28人が重度の障がい者)が働いている、学校で使うチョーク製造を主とした会社です。（平成28年2月現在）
会社創立は昭和12年ですが、知的障がい者の雇用は昭和35年2人を雇用したのがスタートでした。このような障がい者多数雇用を目指したのは、禅寺のお坊さんから「人間の究極の幸せは、1つは愛されること、2つ目はほめられること、3つ目は人の役に立つこと、4つ目は人に必要とされることの４つです。福祉施設で大事に面倒をみてもらうことが幸せではなく、働いて役に立つ会社こそが人間を幸せにするのです」と教わったからでした。そして障がい者雇用の助成金制度の出来る4年前、重度障害者多数雇用モデル工場設立についての融資制度が出来、労働省からの是非の声もあって制度を活用して川崎工場を作ったのです。条件は従業員の50%が障がい者で内その半分が重度の障がい者を雇用し、金利4.6%、20年で返済することでした。ここからのスタートであったので、今日の雇用割合になっているのです。ジョブコーチ制度もなかった中、地域の最低賃金を払いつつ20年返済もすでに果たし、障がい者達の頑張りのお陰で国内チョーク業界にあってシェア30%を超えるトップメーカーなって居り、重度の障がい者達でも企業の貴重な労働力となることを実証した会社です。

日本理化学工業大山会長の上記の働く幸せのお話しは、以前にもカメさん日報にも書きました。

本日は、これも有名な話ですが、人財育成の考え方について、書きたいと思います。

重度の知的障がい者の方も多い中、当然、仕事を覚えていただくにも時間がかかります。通常であれば、「なぜ、できないんだ！やっぱり、この仕事は、障がいを持つ子には難しい」と思います。しかし、日本理化学工業の大山社長は、「教えてもできないのは、教え方が悪い！」と言われました。

大山社長のこの話には、説得力があります。なぜなら、障がい者の方が活き活き働く職場では、それぞれの持ち場で、健常者ではとてもできないようなスピードで、作業が行われているからです。まさに、障がい者が、企業の労働力になることを証明しています。

 

本当に、身につまされるようなお話です。

私なども、今まで、あまり仕事ができないメンバーがいると「何度、言ったらわかるのか？もう、３回も行ったよね」と、何度、言ったかわかりません。
７年前に、この話を聞いてから、気を付けるようにしていますが、時々、同じ気持ちになり、つい「教えてもできないのは、教え方が悪い！」といったことを忘れてしまうからです。

大山会長が、障がい者を雇用し始めた頃、やはり、なかなか、作業を教えてもできませんでした。悩んだあげく、障がい者は、毎日、事故を起こすことも、ケガをすることもなく通ってきます。つまり、道路を歩いて、会社まで来る際、信号の青や赤のしっかり見極めて、青なら道路を渡る。赤なら止まって渡らないで会社まで来ます。それなら、色で、教えればわかるのではないか？と考えました。それが、下記の日本理化学工業の壁に貼られた指示書です。

１．材料を測る際、青と赤の色の材料と、同じ色のオモリを作り、釣り合ったらＯＫとした。

２．チョークのサイズを計測器で測るのではなく、型にハメるだけ、サイズがあっているがどうかわかるようにした。

３．チョークを混ざる時間を、砂時計を使ってわかるようにした。

 

人が道具に合わせるのではなく、道具を人が使えるように合わせるといった発想にすれば、一瞬、難しいを思えることができるのです。

「教えてできないのは、教え方が悪い！」といった前提に立つと、上記のような工夫が生まれます。

 

日本理化学工業以外にも、数多くの障がい者が活き活き働く職場を見てきましたが、上記のような考え方に立って様々な工夫しています。

よく、「内の仕事を障がい者がするのは難しい」といったお話しを聞きますが、そんなことはありません。まさに、考え方、工夫次第なのです。ほとんどの業種・業態で障がい者が活き活き働く職場をつくることが可能です。また、別の機会に他の業種・業態の事例もご紹介したいと思います。

下記の大山会長の著書は、上記のようなことが詳しく書いてあります。

経営はサイエンスを突き詰めたアート

カメさん日報です。

最近は、専門でもないので財務研修を担当することは控えています。自分より、クオリティーが高いメンバーがいるのに、自分が出しゃばるのは何もいいことはないからです。自分自身が財務研修を行う際、心していたことを書きたいと思います。それは、単なる基本の説明で終わらないで、実際の経営と財務を、いかにリアリティーを持って繋げるかです。

貸借対照表（ＢＳ）と損益計算書（ＰＬ）、経営分析として収益性、成長性、安全性・・・といった分析を上場会社の財務諸表を分析します。財務諸表では、その企業の全てはわかりませんが、ある程度、経営の意図がわかります。

例えば、自己資本比率ですが、銀行から借入に頼らないで済むことを考えれば高い方がいいとされます。しかし、実際は、以前のトヨタのように十分に自己資金があった企業でもあえて自己資本比率を３０％程度の抑えています。トヨタに限らず大手企業の多くはこうしたことをやっています。いろいろな要因がありますが、一つは、自己資本コストが掛かるからです。大手会社は、中小企業と異なり上場している企業が多く、株主は当然高い配当を求めます。すると、銀行で借りていた方が、株主に払う配当よりも少ないといったことがあるからです。さらに、銀行とのお付き合いを考えれば、多少なりとも借りておいた方がいざというときに融資してくれるといったように、多面的に考える必要があります。

以前、ＨＯＹＡの当時の会長の講演を聞きましたが、ホリエモンや村上ファンドがよくマスコミに出ていた時代で、あらゆる手を打った上で、

結果的にＲＯＥ(株主資本利益率） ＝ 当期純利益　／　株主資本 × １００　

を高めるために銀行から借りたといったお話を思い出しました。正確性よりもわかり易さを優先して簡単にいえば、自己資本比率を高めるとＲＯＥは低くなります。

それ以外にも、流動比率があります。これは、1年以内に返す必要があるといった流動負債と1年以内に現金化でいる流動資産で、多くの財務の本は、高い方がいいと書いてあります。1年以内返さなければならないお金より1年以内に現金化できるお金が多い方が安全というのはわかりますが、実際、どの位がいいのでしょうか？

流動資産÷流動負債＝300％　であったら、どうでしょう？実際、そのような会社あります。ひょっとしたら、在庫が多すぎるかもしれません。売掛金が多いかもしれません。在庫が必ず売れるとは限らず、売掛金も回収できるかどうかわからず、売掛金が多いということは、キャッシュフロー上お金が回らなくなるかもしれません。では、現金が多ければいいだろう？と言われそうですが、ひょっとしたら、将来の会社の成長に繋がる投資に充てた方がいいといった可能性もあります。つまり、あれやこれや考えた上で、どうするかの意図が必要なのです。

財務研修を、例とした上記のようなことを挙げましたが他の分野でも同じです。例えば、経営戦略ですが、一昨日、世の中を変えた人達が突き詰めて考え抜いているといった私なりに整理している特徴を書きましたが同じだと思います。様々な戦略の考え方を知らないよりは知っていた方が思考は広がるでしょう。しかし、自社のビジネスに置き換えて突き詰めて考えることに加え、アクションラーニングでやりながら学習していく面の両面が必要です。

経営には、財務、戦略、マーケティング、組織・・・・・のアカデミックで整理されたサイエンスが重要です。しかし、勉強した通りやって、すべてがうまくいくかというとそうではないと思います。様々な勉強をした上で鼻血が出る位徹底的に突き詰めて、ふと・・ヒラメクといった面が実際ではないか？と思います。しかし、サイエンスは当然重要で、単に勘だけでは再現性がある意思決定が続けられるものではありません。だから、サイエンスは重要で、もっともっと勉強しなければならないし、そうした人が集まる会社にしないといけないと思います。

しかし、中途半端なサイエンスは、単なる頭デッカチで実際は成果を出すことはできません。長年、いろいろな人に会ってくると、言っていることはその通りだが、なんとなくこの人絶対に、うまくいないな～と直感します。その多くが、腹で考えないで頭で考えている人です。最終的には、経営に限らず、スポーツの世界でも芸能の世界でもサイエンスを突き詰めた上でのアートの世界になるのではないかと感じます。突き詰めた上での勘がアートであり、なんとなくは単なる思い付きで似て非なるものです。

いずれにしても、生業であるコンサルタント業においては、人とチームと組織の領域においてしっかりと学習して質の高いサイエンスを学び、お客様に伝えながらも、その先にあるアート、価値観、世の中の普遍の原則といった本質的なことの重要性も同時に伝えていく必要があると思います。

そのためには、まだまだ、遠く遠く程遠い領域ですが、毎日、毎時、毎分を大切にし、また、数多くのアートの領域に達した経営者や会社から学ばせていただき、同時にアカデミックな整理と融合させながら価値がある質の高いコンサルティングサービス、教育研修サービスを提供していかなければならないと改めて思います。

 山根教授の本は、実業と財務をうまくリンクさせて、分かりやすく本質を教えてくれます。

ヤオコー川野会長で感じる事業構想力が企業成長の差

カメさん日報です。

昨日、ユニクロの柳井正ＣＥＯが話された内容を情報提供しましたが、本当に、企業のトップが何を考えるのか？が、良くも悪くも、その企業の未来を創ることが分かります。

事業構想力といえば、日本一のスーパーと言われるヤオコーの川野幸夫会長（以下川野会長）からお聞きした話を思い出しました。

ヤオコーは、埼玉県に本社を置き、実質26期増収増益の食品スーパーマーケットで、148店舗を首都圏中心に展開し、パートも含めて2万人以上が働いています。
埼玉県の小川町といった田舎で1890年八百幸商店という青果商を始めたのがヤオコーのはじまりです。
企業としての創業は、川野会長のご両親ですが、川野会長は、東京大学法学部に在学中、社会派の弁護士になって人々を助けたいといった思いを持っており、実家を継ぐ予定はありませんでした。しかし、大学に入る前の年に、お父さんがガンで他界してしまいます。その頃、調度、ヤオコーが、本格的なスーパーマーケットに展開したときだったので、お母さんを助けたいと思って、少し流通の勉強を始めたのが、この業界に入った切っ掛けです。

川野会長は、東京大学林習二教授が書いて話題になった「流通革命」、渥美俊一のチェーンストア論等に触れました。彼らがいう革命とは主権が、メーカーから消費者に変わることであり、消費者目線での改革の必要性を訴えていました。
お母さんを助けたいといった思いと、林教授と渥美俊一の流通改革といった提言を受け、小売業に入る決意をします。その時に考えていたことが、川野会長の企業哲学、理念の原点になっていると言います。（文末に紹介する川野会長自身の著書に詳しい）

＜ヤオコーの理念＞
生活者の日常の消費生活をより豊かにすることによって、地域文化の向上し、発展に寄与する。
・スーパーマーケットの仕事を通して世の中のお役に立つこと
・近くにヤオコーがあってよかったと地域の皆様に喜びを感じていただくこと

上記が、ヤオコーの理念ですが、他の優秀な経営者同様に、川野会長も経営理念を軸にすることが一番重要であると何度も繰り返され、さらに、その理由をお話されました。

良い会社・発展する会社の条件として、下記の2点を挙げられました。

・「明確なビジョン」があること
・ビジョンが倫理的に正しいこと　

そして、全ての業界に共通ですが、小売業＝変化適応業であり、お客様のニーズの変化を感じて、適応しないといけないと言われました。
一方、変えてはいけないこととして、志の高い明確な企業哲学・理念がバックボーンとして一環してあるとし、長いレンジで考えると着実に発展する会社であると確信しているとのことｄした。

30年前に大企業が目指す会社像として、エクセレントカンパニーが言われ、成長性や収益性の高い優れた企業がたたえられました。しかし、バブル崩壊後の理想的会社像の変化し、エクセレントなだけではだめ、アドマイヤードカンパニー（尊敬される会社）でなければならいと言われていますが、ヤオコーは、アドマイヤードカンパニーを目指すと言われました。
さらに、もう少し具体的に表現すると、

おかげさまでと言われる会社
「おかげさまで」と言われる生き方（ヒトに感謝される生き方、人間的な生き方であり、人生を充実される生き方）
「おかげさまで」と言われる働き方（ヒトに感謝される働き方）
楽しく働き涯がある働き方
おかげさまで、と言われる働き方、と言われる店作り

になることが目指す姿で、ヤオコーの企業哲学です。

さらに、具体的には、どのような姿を目指すかを、日本の国民性や日本の食文化との関わりで、具体的に話されました。

まず、前提として、海外を見てみても、日本人は、世界で一番要求水準が高い。そして、日本人が好んで食べるものは日持ちが出来ない食べ物が多いことです。そのためには、週末にたくさん買い込んで大きな冷蔵庫にといったことではなく、お客様の近くにお店がなければならない。だから、お住まいの近くに昔から出店されてきたそうです。

以上のことを前提にして、

「マスコミが、日本一だといっても関係ない。お客様がいつも足を運ぶいつも行きつけているところが、良くないといけないと全く意味がない。そういった意味で、148店全てが、お客様にとって、おかげさまと言われる店といけないが、残念ながらそうなっていないので、全ての店がおかげさまと思われることを目指している」

と言われました。

さらに、

「今は、十人十色ではなく、日本の消費者の消費生活の変化があり、戦後の高度成長の中で豊かな物質生活に習熟したことから、十人十色から、十人十色　さらに、一人十色の時代であると言われ、何やになるかを問われる時代になっている。そのため、好みのはっきりした要求水準の高い生活者に選ばれるその道にプロになる、つまり専門家をはかることが大切である」

とも言われました。

川野会長は、スーパーマーケットが下記の２つのタイプでしか行け残れなくなると言われ、
１．コモディティーディスカウントＳＭ
２．ライススタイルアソーシメント型ＳＭ　

ヤオコーは、ライフスタイルアソーシメント型ＳＭをめざし、ミールソリューションの充実したスーパーマーケットづくりを目指すと言います。
生鮮の強さにミールソリューションに加えて、「ヤオコーに行くと、今日の夕食のメニューができる」といった付加価値をつけることが、コンセプトに合った実施策だと言われます。（明治大学の野田稔さんの川野会長へのインタビューがＹＯＵ　ＴＵＢＥに上がっていました）

さらに、日本人の食生活は、四季折々のいろいろな食べ物に味わってきた高齢化社会の進展により、高齢者は、食による健康にも大きな関心が高く、今後、ますます、ミールソリューション型を進化させていかなればならないと考えているそうです。

また、ヤオコーは、商圏が狭いほど、お客様のニーズが違うことを意識しています。小商圏が基本としていて、個店ごとに細かく消費者のニーズを把握する努力をしているとのことです。
具体的には、従業員であると同時に、カスタマーであり、働いている従業員が一番、自分の店の商品を知り、さらに、どういうものが欲しいかの視点を持っていると言います。そのために、小さなお店で100人の女性従業員が働いていますが、その方々と定期的にミーティングを持ち、各商圏に合った品揃えを行っていることでした。

ストアーコンセプトが明確であり、一貫した取り組みを聞いていて、26期連続増収増益の理由の一端を学んだ気がします。

川野会長をはじめ、大きな成果を出している経営者の話を聞いていると、その事業構想力に驚かされます。
何屋かがわからないとお客様には選ばれない時代です。

ユニクロ柳井正ＣＥＯ、ヤオコー川野会長のお話を聞いて来て、まさに、経営者は事業構想力を持って取り組むことが重要であることを再確認しました。

好業績の秘密は、創業者で、川野会長の母親である川野トモさんの「母親の愛情」と商いの本質が書かれた良書だと思います。

挑戦し続けるユニクロ柳井正ＣＥＯ

カメさん日報です。

本日は、ユニクロ、ファーストリテーリィングの柳井正ＣＥＯが法政大学イノベーションセンターと商業界に協賛の集いで、ゲストスピーカーとして、お話がありましたので、１時間程、お話された一部を要約して情報提供すます。

今から、小売業界はどうなのか。世界で小売業界はどうなっていくのか？
「店は、客のためにあり、店員とともに栄える」

若い頃、商業界、販売促進の雑誌を毎号読んでいた。イオンの岡田さんと一緒に対談した際、「店は客のためにある、店員とともの栄える」は知っていた、がその時、商業界の方から、「店主とともに、滅びる」といった続きがあることを聞いた。

「会社は、社長がすべて、社長がしっかりしないと、どんな企業もあっという間に潰れる」

私はこの言葉に企業の本質があると思う。

私は、１９４９年山口県の宇部市で生まれた。当時、アメリカ占領下、ルート６６他、ドラマも、音楽もアメリカのものが多かった時代だった。石炭の街だったので、戦後復興期、大変栄えていた。しかし、その後、エネルギー革命があり石油になり、炭鉱はなくなり、町は衰退した。産業の衰退により、自分が遊んでいた商店街もさびれていった。

現在では、多くの商店街と同じように、シャッター通りになっていた。私の家のお店の場所も、更地になっている。

正月にトップメッセージをしている。「全てを変えよう」「際を越えろ」「グローバルローカル」世界中の全社員の配っている。

グローバル化とデジタル化が世界の大きな流れであると思っている。これが、世界中の人の生活や文化まで変えると思っている。世界はすべて繋がっている。国境の際が、無くなっている。商売人が個性を出して共存共栄かしていく。

グローバル化やデジタル化はいいことだと思う。いろいろな問題があるが、世界でみたら、いい方向に行っていると思う。世界中の人が繋がっていることを感じるものを売っていきたい。そして、そういう時代だということの決意をしていきたい。従来のやり方の延長戦状には、従来の発想では成長できないと思う。過去の成功経験は大事だが、成功にしがみついてばかりでは成長はないと思う。
デジタルなネットワークを使って、連携で、世界同時進行で仕事ができる会社にしたいと思っている。国とか学歴その他、全てが関係なく、生きていく覚悟が必要だと思っている。
スマートフォンの性能が、昔のスーパーコンピュータ以上の性能を有している、私は、１５年前から、ソフトバンクの取締役をやっているが、インターネットに繋がった凄い携帯が出るといったことを聞いた。端末が発達して、ＳＮＳもドンドン広がっていった。
アリババが運営しているサイトは、１兆７千億円１日で売った。今年、ウォルマートを抜くのではないか？ユニクロも１日で１２０億売り上げている。ユニクロもリアル＆ウエブで成長を考えている。ＩＯＴですべてのモノ、人が世界中でつながる世界になっている。

ほとんどの売上を今はリアルであるるが、３年後には、ＷＥＢの売上を３０％にしていきたい。
これからは、情報中心を軸にしていきたい。すべての企業が顧客情報を中心にした会社になると思う。お客様の意見を即座に取り入れ、連携して直ぐに対応していく時代になっていくと思う。

今の、ダイエー、イオン、タカキューその他、どうなったのか、モトローラ、ノキアはどうなったのか、アップル、グーグルはどうなったのか？
ウーバーは、車を持っていない。エアーＢ＆Ｂは民宿であるが、一つも宿泊先を持っていません。こうした変化についていかなければ、死が待っていると思う。

繊維、アパレル、小売産業であるが、どれもあまり成長していない。グローバル化、デジタル化により、自分の産業を作り変えていく必要がある。
全世界に拠点を持って、複数のブランドで商売をやっている。カジュアル業界、アパレルその他の境がなくなった。銀座は、海外のブランドが多い。ユニクロは、ＺＡＲＡ、アディダスその他、と世界大会をやっている。
チェーンストアを否定するのではなく、超えることが必要である。立地、その他が全部違うのは、個店毎の品ぞろえを実現して、ダイレクトビジネスを通じて、世界に打っていく。その一番先を行っているのは、スターバックではないか？各店の個店毎に全ての声を反映させる。

３方良しは経営の原理原則は変わらないと思うし、商業界の精神は、世界中の模範となるものだと思っている。
経営の原理原則、商業の原理原則はすべて一緒である。ＩＢＭとウォルマートの経営理念は、一緒である。世界で一番いい方法で、アルバイトも全員で経営していく、グローバルワンオール経営。客のために、ならない店は、生き残れない。量的だけではダメで、世界中のお客様の情報を旬座に集めて、できるだけ早く提供する。店が、お客様の役に立っているのか、店員と共に栄えているのか、服については全てやりたい。
そのためには、オープンなイノベーション、東レ、アクセンチュア、ダイワハウスと連携してやっていきたい。世界７０億の人がどのようなニーズがあって、どういうものそれを早く提供していく。
顧客を創造する。どういうお客に、どういうものを売ったらいいのかをやっていく産業に小売はなる。長期でお客様と繋がっている。将来の小売り業は、一緒にブランドを作っていくといったことになる。一人一人がブランドを作った商品が世界中で売られると思う。新しい買い物体験、新しい商品の使用の方法を求めていると思う。

イノベーションで感銘を受けた。車のホンダがジェットを作った。３０年間かけてジェット機を作った。藤野道格さんが言われた。
リ・インベントをしようとしたら、業界のことを１００％理解し、その経験の延長戦でいっていったら、絶対に次のステージに行けない。これまでとは違う新しいことにチャレンジをしないといけない。そういったものがないとリーダーシップを取れない。

本田宗一郎は、晩年、次のようなことを言われた。

「成功とは９９％の失敗にささえられた１％である」

アメリカで飛行機の認可を取るのに５年間。お役所に提出したページが２１０万ページである。世界で初めて自動車メーカーが飛行機を作った。飛行機メーカーは、通常、本体、エンジンその他バラバラで、アッセンブリ―である。ホンダは、全て一社で作っている。

ホンダの創業の精神はファーストモビリティーお客様の産業を一人一人が設計できる。これまで、３０年で起きたことがこれから３０年で起きる。

自分の事業の、未来は予想はできないが作ることはできる

それぞれの人が自分の立場で、作っていく。服を変え、常識を変え、世界を変えていくのがユニクロのもっとである。
アップルが創業された年、若い人が夢を見ていた。手の平にコンピュータができている。実現できない位高い目標を持ってやることが重要ではないか？１９４９年に創業。まだまだ、革新的な産業を作っていません。社会をよりよくする、感謝を伝えたい。

自分が変化するから、世界が世の中が変わる。勇気を持って今までの成功を捨ててきた。これからも新しい世界の新しい産業を作っていきたいと思うのが、今の心境である。

柳井正ＣＥＯについては、様々な評価がありますが、講演後の質疑応答の内容もさすがに的確で、一般論だけでなく独自の視点の主張をされていました。

ユニクロは、年輪経営で、ゆっくり成長する伊那食品工業とは、真逆に考え方の会社ですが、各社各様の役割があってもいいと思います。トップの理想に社員は窒息していないか？柳井ＣＥＯの意図とは異なり、現場では、目標達成のために、犠牲になっていないか？といったことも感じましたが、実際に直接、お話をしないとわからないと思います。いずれにしても、世界的に見てもユニクロの今までは、希少な成長事例だと思いますので、研究してみたいと思います。

 下記の本は、ユニクロを異なる観点で見ていて、面白いと思います。